Теоретические аспекты структуры и содержания стратегии предприятия

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 

1.  Теоретические аспекты структуры и содержания стратегии предприятия

1.1 Понятие и сущность понятия стратегии

1.2 Виды стратегии предприятий

1.3 Факторы,  определяющие стратегию на предприятии

2. Анализ применения стратегии (название стратегии ) на предприятии ООО «Профнастил»

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2. Анализ внешней среды ООО «Профнастил»

2.3. Анализ и оценка существующей стратегии на предприятии

3. Совершенствование  процесса разработки  стратегии (название стратегии) ООО «Профнастил» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

     Долгосрочная  эффективная работа любого предприятия, его экономический рост определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим  образом реализовать потенциально-технический  и человеческий капитал и другие ресурсы.

     Актуальность  выбора темы работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия  – это основополагающий стержень в управлении предприятием, который  должен обеспечивать устойчивое экономическое  развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

     В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации, фирмы  должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и  вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

     Сейчас, исключительно важным становится осуществление  такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

     Не  существует стратегии единой для  всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выбора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического управления.

     Задачей курсовой работы является рассмотрение теоретических вопросов построения стратегии фокусирования на предприятии.

     Целью курсовой работы является изучение теоретических аспектов построения конкурентных стратегий организации и в частности стратегии фокусирования. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Теоретические аспекты структуры  и содержания стратегии  предприятия

 

   1.1 Понятие и сущность  понятия стратегии 

     Стратегическое  планирование - это одна из функций  управления, которая представляет собой  процесс выбора целей организации  и путей их достижения.

     Стратегическое  планирование обеспечивает основу для  всех управленческих решений. Функции  организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

     До  последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных  международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

   Сущность  стратегического планирования заключается  в ответе на три важнейших вопроса:

• В каком положении предприятие  находится в настоящее время?
• В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?
• Каким способом достигнуть желаемого  положения?

     Цель  стратегического планирования  состоит  в том, чтобы через  генерирование  и выбор соответствующих  стратегий  определить оптимальный  путь развития предприятия с точки зрения повышения ценности капитала.

          В процессе стратегического планирования  главные цели предприятия устанавливаются   высшим руководством и согласуются  со всеми подразделениями.

     Основное  преимущество стратегического  планирования состоит в большей степени  обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

     В мировой практике для определения  подходов к достижению сформулированной  генеральной цели стратегического планирования применяется технология «дерева целей», то есть построения иерархии стратегических подцелей и задач, проекты решения которых и должны составить содержание стратегического плана.

     Современный темп изменений в  экономике является настолько  большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования  будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

     Недостатки  и ограниченные возможности  стратегического планирования:

     1. Стратегическое планирование не  дает и не может дать в силу своей сущности детального  описания картины будущего. То, что оно может дать — качественное  описание состояния, к которому  должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос — выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.

     2. Стратегическое планирование не  имеет четкого алгоритма составления   и реализации плана. Его описательная  теория сводится к определенной  философии или идеологии ведения  бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование — симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям.

     3. Процесс стратегического планирования  для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов  и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием.  Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде.

     4. Негативные последствия ошибок  стратегического планирования, как   правило, гораздо серьезнее, чем   в традиционном, перспективном. Особенно  трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность.

     5. Стратегическое планирование должно  быть дополнено механизмами реализации  стратегического плана, т.е. эффект  может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование — не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств. 

1.2 Виды стратегии  предприятий  

     Условно организационные стратегии могут  быть разделены на две группы: стратегии  функционирования и стратегии развития.

Стратегии функционирования полностью связаны  с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя  М. Портера можно выделить три  основных их варианта: лидерства в  низких издержках, дифференциации, и  фокусирования.

     Стратегия лидерства в низких издержках  встречается чаще всего. Она ориентирует  организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов и завоевания на основе снижения цен новых рынков.

     Суть  стратегии дифференциации состоит  в концентрации организацией усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства  над другими за счет уникальности в том или ином аспекте. Вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество. Дифференциация специфична для каждой отрасли и может касаться разнообразия продукции, ее качества, дополнительных услуг, условий производства. Она обычно связана со значительными затратами, и будет успешной только в том случае, если прибыль их покроет, поэтому предыдущая стратегия полностью не отбрасывается.

     Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов отраслевого  рынка и достижении на нем безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одним из двух описанных выше способов. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также проникновения в этот сегмент конкурентов.

     Помимо  перечисленных, М. Портер выделяет портфельную  стратегию, предполагающую ориентацию на производство и реализацию широкого ассортимента товаров, находящихся  на разных стадиях жизненного цикла  для обеспечения стабильных доходов  в любой момент. Она основывается на приобретении в новых отраслях объектов для инвестирования свободных средств, заполнения пробелов в производственной цепочке и укрепления существующих позиций и пр.

     По  мнению М. Портера, организация, не сумевшая направить свою стратегию по одному из перечисленных направлений или «застрявшая на полдороге», оказывается чрезвычайно уязвимой в стратегическом отношении. Обычно она испытывает острую нехватку инвестиций и вынуждена сокращать масштабы деятельности, что ведет к потере клиентуры, снижению прибыльности работы или к тому и другому одновременно.

     Если  стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью  организации на рынке, то стратегия  развития в качестве объекта имеет  ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время принято говорить о четырех видах этой стратегии: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.

     Стратегия роста присуща прежде всего молодым  организациям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки  занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, измеряемые десятками процентов в год. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы и ее подразделений за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации производственной деятельности, осуществления постоянных нововведений.

     Стратегия умеренного роста (внутреннего и  внешнего) присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами — в несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен, и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, а следовательно, осложнить преодоление кризиса.