Технологии удержания персонала в организации. Борьба за таланты

 

2.3 «Борьба за таланты»

 

Что же касается талантливых сотрудников, то они всегда в дефиците! В компании и за ее пределами идет настоящая «борьба за таланты».

К талантливым сотрудникам в ООО «Энерджи» в первую очередь относят тех, кто, несмотря на неблагоприятные макроэкономические тенденции (кризис), умеет добиваться поставленных целей, обеспечивать требуемый результат. Также сотрудников, демонстрирующих выдающиеся результаты работы, получившие высокую оценку по итогам проводимых в компании оценочных мероприятий и проработавшие в «Энерджи» не менее года. Таких сотрудников сложно или невозможно найти на внешнем рынке: это узкие специалисты по работе с техническим оборудованием, созданию уникальных программ, менеджеры по развитию новых технологий.

Таких специалистов компания считает действительно ценными, ключевыми и применяет индивидуальный подход для их удержания, предоставляя им больше возможностей  для внешнего и корпоративного обучения с целью карьерного развития.

Основную работу по удержанию выполняют непосредственные руководители ключевых сотрудников. НR-специалисты помогают решать те задачи мотивации и удержания, которые находятся вне сферы компетенций службы персонала (постановка амбициозных и интересных целей, включения в проекты и привлечения к решению стратегических задач, развитие функции в зависимости от потребностей ключевого сотрудника и т.п.).

Руководители проводят встречи-беседы с ключевыми сотрудниками с целью выявить их мотивационные факторы и совместно разработать план реализации их потребностей. Важно, что эту встречу проводит именно руководитель, а не НR-специалист, поскольку удовлетворенность по многим мотивационным факторам зависит от руководителя.

Используя специальные мотивационные карточки, руководитель задает подчиненному вопросы, помогающие определить значение конкретных мотивационных факторов для сотрудника и то, как он сам их интерпретирует, а также прояснить уровень удовлетворенности по каждому из выбранных мотиваторов. Таким образом, используемая методика предполагает индивидуальный подход к каждому человеку, заключающийся в изучении его индивидуальных мотиваторов. Результаты беседы фиксируются в письменной форме по следующим блокам: фамилия, имя, отчество сотрудника и его руководителя; время встречи; описание ситуации в целом; эмоционально-психологический профиль сотрудника уровень его удовлетворенности и вовлеченности в деятельность компании. По итогам таких встреч руководитель совместно с НR-специалистом создает мотивационный профиль каждого ключевого сотрудника. Руководитель передает эту карту в отдел персонала, специалисты которого фиксируют в ней план действий в соответствии с каждым мотивационным фактором. Далее руководители и НR-служба начинают работать с потребностями ключевых сотрудников. Запросы могут быть самыми разными: от глобальных (например, понять стратегию компании, понять стратегию компании, приняв участие в стратегической сессии с топ-менеджерами) простых материальных просьб (например, заменить, монитор компьютера более качественным). Одному необходимо пройти профессиональное обучение или тренинг личной эффективности, другому важны кросс-функциональные проекты и интересные задачи, третьему хотелось бы отправить детей на лето в лагерь и т.д. Служба персонала старается снять все запросы ключевого сотрудника, а если какой-то запрос по тем или иным причинам невозможно удовлетворить, НR-специалисты обсуждают с сотрудником альтернативные варианты.

 У всех этих мер  есть и обратная сторона медали. Повышенное внимание компании  к ключевым сотрудникам таит  в себе опасность привыкания  последних к своему «особому  положению», в результате чего  они перестают видеть ценность  полученных привилегий и начинают  относиться к ним как к чему-то  само собой разумеющемуся. Такого  эффекта порой сложно избежать. Но конкретных рекомендаций по  решению этой проблемы пока  не найдено, и найти их можно  только эмпирическим путем.

 Все полученные в  результате прохождения разнообразного  обучения и проектной работы  знания и навыки учитываются  и оцениваются, ускоряя продвижение  их обладателей по карьерной  лестнице. В компании практикуется  открытое совместное обсуждение  с талантливыми сотрудниками  перспектив их развития.

Ключевые сотрудники получают признание и особый статус на уровне компании. У них всегда есть возможность побеседовать с высшим руководством на любую тему.

ООО «Энерджи» на своем опыте убедилась в том, что успешная деятельность сотрудников определяется не столько их техническим и технологическими навыками, сколько менталитетом, жизненной позицией и внутренней человеческой культурой. Если по этим критериям человек не соответствует корпоративной  культуре и ценностям компании, то, несмотря на всю предыдущую успешность, он не сможет долго и эффективно работать в «Энерджи».

Наверное, в практике любого руководителя и HR-менеджера были случаи, когда ценный специалист сообщал о получении привлекательного предложения  по поводу трудоустройства в другую компанию. Очевидно, что подобная ситуация требует от руководителя и HR-директора незамедлительной реакции. Дать конкретные рекомендации по принятию решения представляется сложным, однако далее представлена конкретная история, произошедшая в компании.

Несколько лет назад рядом с «Энерджи» компания-конкурент построила здание, где располагались офисы с практически идентичной сферой деятельности. И стала активно переманивать сотрудников. Тогда руководство решило отказаться от ранее применяемого принципа никогда не идти на уступки при получении от сотрудников о предложении по трудоустройству к другому работодателю. И если раньше в подобном случае компания, пусть с сожалением, но расставалась с таким специалистом, то в тот период было решено выборочно удерживать лучших сотрудников, предлагая им прибавку к зарплате, компенсирующую предложение конкурентов. За счет этого удалось удержать большую часть ключевых сотрудников.

Тогда директор по персоналу очень переживал из-за возможности массового шантажа со стороны работников, сопровождающегося требованием повысить им заработную плату. Однако выборочный взвешенный подход к удержанию действительно ценных сотрудников позволил избежать этого. Причем компания не предпринимала ничего особенного, а просто удерживала не всех желающих перейти к конкуренту, а только избранных. Однако этого оказалось достаточно. Работники быстро поняли, что их просьбы о прибавке к жалованию ввиду получения джобоффера вовсе необязательно будут удовлетворены.

Сейчас многие руководители действительно осознали, что сотрудники представляют собой ценность, от наличия которой во многом зависит потенциал компании. Это вполне соответствует кадровый политике организаций, работающих на рынках наиболее развитых в экономическом отношении стран, и не может не радовать, хотя известно, что на цивилизованном рынке, в том числе, на рынке труда, конкурировать намного сложнее.

От переманивания сотрудников не застрахована ни одна компания, но это не значит, что не нужно пытаться максимально снизить данный риск. Прежде всего следует позаботиться о том, чтобы специалисты не уходили к конкурентам без предупреждения, а своевременно сообщали непосредственному руководителю о полученном ими предложении. Для этого работодателю необходимо завоевать уважение своих сотрудников и не нарушать их доверия всегда выполнять даваемые обещания, быть в курсе настроения в коллективе, информировать работников обо всем важном для них, встречаться с подчиненными, учитывать их мнение, ожидания и амбиции, вознаграждать и продвигать по заслугам, заботиться о своих кадрах, привлекать их к участию в интересных проектах.

При таком доверительном отношении руководитель узнает не только о джобоффере, но и тревогах и проблемах своих подчиненных, о том, что именно не устраивает их в настоящей работе, прежде чем недовольство достигнет критической массы. Тогда у него будет время на правильную и продуманную реакцию. Разумеется, это предполагает пересмотр политики компании по отношению к персоналу. По сути, вся система управления кадрами должна быть направленна на формирование и поддержание баланса гармоничных, корректных взаимоотношений сотрудников и компании.

 
В данной главе была рассмотрена ситуации на предприятии ООО «Энерджи» в отношении проблем с персоналом. В организации была обострена проблема с текучестью кадров, и чтобы решить эту проблему была проведена диагностика ситуации в компании. В результате данной диагностики были выделены направления, по которым рекомендуется разрабатывать систему по удержанию персонала. В конечном итоге эта система заключала в себя такие меры по удержанию персонала, как: усиление системности в подборе кадров и охват этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника, разработка долгосрочного планирования кадровой политики предприятия, улучшение внутренней коммуникации в организации и совершенствование социальной обеспеченности работников.

ООО «Энерджи» старается обеспечивать сотрудникам широкие возможности, для того чтобы проявить себя, раскрыть свой потенциал и в полной мере реализовать имеющийся талант. Для этого компания использует весь спектр инструментов: разнообразные формы обучения, индивидуальные программы развития, мотивационные программы, благодаря которым у любого сотрудника есть возможность планировать свое карьерное развитие в соответствии с личными ожиданиями и возможностями компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 
 
Таким образом, в курсовой работе раскрыта проблема удержания персонала и её актуальность в настоящее время. Сегодня уже редко встретишь людей, которые работают в одной компании десять и более лет. Современный рынок труда мобилен и диктует свои законы. Причин, по которым персонал уходит из организации, огромное множество. Начиная с неудовлетворения заработной платой и заканчивая конфликтами в коллективе. И поэтому в первую очередь для руководителей стоит главная задача – удержать высококвалифицированный персонал, чтобы он не ушёл к конкурентам. Для этого необходимо наладить систему по удержанию персонала. Для начала следует провести диагностику сложившейся ситуации в организации и выявить причины текучести кадров. Это могут быть причины в самом подборе «неподходящих» кадров, такие как: стихийный подбор, отсутствие единых стандартов подбора, подбор «под руководителя», подбор «под коллектив», неадекватная оценка качеств кандидата, завышенные или заниженные требования, несбалансированный процесс принятия решений по кандидату и отсутствие информации или дезинформация кандидата. Каждую из этих следует не допускать и вовремя решать. Другие причины, по которым персонал покидает организацию – это ошибки управления руководства. Руководитель не должен быть безразличным к своим подчинённым, обязан обеспечить сотрудников всем необходимым, чтобы им комфортно работалось, найти компромисс и установить такую заработную плату, которая будет удовлетворять как сотрудников, так и руководителя, чтобы компании такие затраты были не в убыток. 
 
После того, как была проведена диагностика проблем на предприятии, можно приниматься за создание или корректировку системы по удержанию персонала в организации. Для этого необходимо заинтересовать сотрудников в работе именно в данной компании. Здесь применяется мотивация работников. Но мало лишь одной материальной мотивации персонала, здесь следует установить, что будет мотивировать того или иного сотрудника в зависимости от его характера работы, стиля поведения с окружающими. Здесь была рассмотрена классификация сотрудников и их мотивации по Шейну, который опирался на те ценности в работе, которым сотрудник уделяет большее внимание, и назвал их «карьерными якорями». Это такие как: технико-функциональный, общее руководство, самостоятельность и независимость, чувство безопасности и стабильность, предпринимательская жилка, стремление быть полезным и преданность делу, испытание сил в чистом виде и стиль жизни. Зная эти тонкости в характере работы своих сотрудников, руководство без труда разработает систему по удержанию персонала по каждому из этих «карьерных якорей». Также, безусловно, важна внутренняя коммуникация в компании. 
 
Во второй главе была рассмотрена ситуация на предприятии. В организации была обострена проблема с текучестью кадров, и чтобы решить эту проблему была проведена диагностика ситуации в компании. В результате данной диагностики были выделены направления, по которым рекомендуется разрабатывать систему по удержанию персонала. В конечном итоге эта система заключала в себя такие меры по удержанию персонала, как: усиление системности в подборе кадров и охват этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника, разработка долгосрочного планирования кадровой политики предприятия, улучшение внутренней коммуникации в организации и совершенствование социальной обеспеченности работников. Таким образом, на первый план выходит задача качественного подбора нового персонала. Разрабатывая и определяя критерии подбора, следует учитывать соответствие человека не только конкретной должности, но и организации в целом. Это поможет оптимизировать систему адаптации новичков к требованиям компании и свести к минимуму количество увольнений. Когда система стимулирования неэффективна, уходят ценные сотрудники, а оставшиеся не проявляют желаемого энтузиазма при решении рабочих вопросов. Битва за таланты приобретает нешуточный размах. Ведь, всем известно, что для любого бизнеса важен сплоченный коллектив способных и эффективных работников. На сегодняшний день удержание ключевых, перспективных сотрудников является для компании задачей обеспечения дальнейшего развития как персонала, так и бизнеса в целом. Наличие талантливых, высокоэффективных и вовлеченных в бизнес сотрудников – важнейшие стратегические преимущества компании. Именно они определяют корпоративную культуру и способность принять вызовы стремительно меняющейся бизнес-среды.

Конечно, разработка и внедрение программ стимулирования всегда требует финансовых и временных затрат. Однако эффект, который они могут принести при правильном их применении, значительно больше. Сочетание комплекса материальных стимулирующих воздействий и нематериальных (нюансов управления персоналом) является оптимальным вариантом системы мотивации, а основными принципами любой системы материального стимулирования должны быть понятность и простота, как для работодателя, так и для наемного работника.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
[1] Управление персоналом // под ред. Базарова Т.Ю. и Ерёмина Б.Л. –  М. 2002. с. 202

 
[2] Лысков А.Ф. Удержание персонала, как составляющая мотивации. Журнал «Кадры предприятия» №3, 2004

 
[3] http://www.hr-portal.ru/article/kak-ostanovit-tekuchku-personala

 
[4] Фредерик Райхельд. Как строить взаимоотношения с персоналом. Руководство для руководства. СПб – 2006. с. 18-43

 
[5] http://dic.academic.ru/dic.nsf/ruwiki/827366

 
[6] Щёкин Г.В. Основы кадрового менеджмента. – М., 2007. с. 104

 
[7] Скавитин А.В. Методические подходы к управлению текучестью кадров. – СПб, 2000. с. 87

 
[8]Ивашкина К.Л. Мотивация персонала: главные тенденции. – Питер. 2005. с. 72

 
[9] Власова Л.Е. Внутренние коммуникации  – залог успеха компании. Журнал  «Экономика и Жизнь» № 9, 2010

 
[10] http://www.eg-online.ru/article/93598/

 
[11] Саламонов В.С. Способы удержания профессионалов в компании // "Справочник по управлению персоналом", № 7-2004

 
[12] Акунина Л.В. Основы по управлению  персоналом – М. 2009. с. 59

 
[13] Шейн Э. Организационная культура  и лидерство – Питер, 2007. с. 157

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 
 
1. Акунина Л.В. Основы по управлению персоналом – М. 2009. с. 59 
 
2. Базарова Т.Ю. и Ерёмина Б.Л. Управление персоналом – М. 2002. с. 202  
 
3. Справочник по управлению персоналом №6 от 06.2012 с. 22

4. Справочник по управлению персоналом №1 от 01.2013 с.10

5. Справочник по управлению персоналом №11 от 11.2012 с.11

6. Власова Л.Е. Внутренние коммуникации – залог успеха компании. Журнал «Экономика и Жизнь» № 9, 2010 
 
7. Ивашкина К.Л. Мотивация персонала: главные тенденции. – Питер. 2005. с. 72 
 
8. Лысков А.Ф. Удержание персонала, как составляющая мотивации. Журнал «Кадры предприятия» №3, 2004 
 
9. Саламонов В.С. Способы удержания профессионалов в компании // "Справочник по управлению персоналом", № 7-2004 
 
10. Скавитин А.В. Методические подходы к управлению текучестью кадров. – СПб, 2000. с. 87 
 
11. Фредерик Райхельд. Как строить взаимоотношения с персоналом. Руководство для руководства. СПб – 2006. с. 18-43 
 
12. Шейн Э. Организационная культура и лидерство – Питер, 2007. с. 157 
 
13. Щёкин Г.В. Основы кадрового менеджмента. – М., 2007. с. 104 
 
14. http://www.hr-portal.ru/article/kak-ostanovit-tekuchku-personala 
 
15. http://dic.academic.ru/dic.nsf/ruwiki/827366 
 
16. http://www.eg-online.ru/article/93598/ 
 
17. http://cemles.ru/