Технологии удержания персонала в организации. Борьба за таланты

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«РОССИЙСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИМ. Г.В. ПЛЕХАНОВА»

 

 

ФАКУЛЬТЕТ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ,

 ТРУДА И  ЗАНЯТОСТИ 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ «Экономика управления персоналом»

 

ТЕМА: «Технологии удержания персонала в организации. Борьба за таланты».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила: студентка

2 курса, группы УП 1

Факультета государственной

службы, труда и занятости

Николенко Д.А.

 

Научный руководитель

к.э.н., доцент,

Балаханова Д.К.

 

 

 

МОСКВА, 2013

 

СОДЕРЖАНИЕ 
 
Введение…………………….. ………………………………………….…. 3 
 
1. Реализация политики удержания персонала как следствие текучести кадров…………………………………………………………………….6 
 
1.1. Анализ проблемы текучести кадров…………………………….....6 
 
1.2. Причины текучести кадров…………………………………………9 
 
1.3. Меры по удержанию персонала в компании……………………...13 
 
2. Проблема текучести кадров и борьба за талантливых сотрудников на примере предприятия ООО «Энерджи»

2.1.Описание ситуации в  компании........................................................14 
 
2.2.Борьба за таланты и рекомендации по удержанию персонала в организации............... .25 
 
Заключение.....................................................................................................28 
 
Список использованных источников...........................................................31 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ 
 
Отечественные кадровые агентства, проанализировав рынок труда, выявили тревожную для экономики закономерность: на одном месте средний россиянин стал работать всего 2–3 года. Однако в отличие от западных наши работодатели смотрят на это спокойно. Мало того, засидевшийся в организации сотрудник сегодня нередко вызывает подозрения.  
 
Проблема удержания персонала в организации непосредственно связана с проблемой сохранения и увеличения ее человеческого капитала. Уход ценных людей снижает человеческие активы организации. Ведь вместе с работниками уходят и сделанные в них инвестиции в виде расходов на их поиск, привлечение, обучение и т. д. «Система мониторинга уровня человеческого капитала, созданная с помощью инструментов анализа человеческих ресурсов, могла бы помочь сделать эффективным управление человеческими ресурсами организации. Но проблема сохранения человеческого капитала связана не только с потерями инвестиций в результате текучести, но и с сохранением и повышением профессиональной квалификации сотрудников.[1]

 
Но, тем не менее, актуальность проблемы в настоящее время в нашей стране налицо: в ситуации кадрового голода компаниям в первую очередь нужно ориентироваться на удержание «старых» сотрудников, эффективно работающих, досконально знающих определенный рынок и специфику своей компании, у которых налажены внутренние и внешние коммуникации. Привлечение новых сотрудников в данном случае ничего не даст, по крайней мере, в долгосрочной перспективе. Поэтому удержание и мотивация сотрудников становится не просто политикой компании, а жизненной необходимостью для нее, одним из залогов успешного функционирования на рынке. Безусловно, компании, прежде всего, ориентированы на удержание так называемого «золотого кадрового резерва». Этот термин, ставший довольно распространенным в последнее время и пришедший к нам с Запада, обозначает наиболее ценных и перспективных для компании сотрудников. К ним могут относиться топ-менеджеры, узкоспециализированные работники, сотрудники, приносящие организации реальный доход, например талантливые менеджеры. Именно «золотой резерв» становится в условиях кадрового голода той прослойкой, которая чаще всего подвергается атакам со стороны внешнего рынка. На хороших специалистов выходят работодатели, конкуренты, сотрудники кадровых агентств, частные «охотники за головами».  
 
Объектом курсовой работы является политика удержания кадров в организации, а предметом – меры по удержанию персонала в организации, а также «определенных» талантливых сотрудников. Цель курсовой работы: выработать эффективные меры по удержанию персонала в организации.  
 
Задачи курсовой работы:  
 
1. Проанализировать теоретические аспекты реализации политики удержания персонала как следствия текучести кадров.  
 
2. Рассмотреть практику управления персоналом в области мотивации и удержания кадров в организации. 
 
3. Выявить причины текучести кадров в современных компаниях. 
 
4. Изучить работы по разработке мер удержания персонала в организации. 
 
5. На примере организации ООО «Энерджи» проследить ситуацию текучести ценных кадров и выработать рекомендации по удержанию персонала в организации. 
 
Структура курсовой работы: Во введении проанализирована актуальность данной темы, поставлены проблема, цель и задачи курсовой работы. В первой главе рассмотрена суть проблемы текучести кадров, причины её возникновения и какие меры рекомендуется применять для удержания персонала в организации. Во второй главе проанализирована ситуация на конкретном предприятии, где существует проблема текучести кадров и разработаны рекомендации по удержанию персонала в компании. В заключении подведены итоги и даны выводы по всей курсовой работе. В курсовой работе использовано 17 источников.

 
ГЛАВА 1. РЕАЛИЗАЦИЯ ПОЛИТИКИ УДЕРЖАНИЯ ПЕРСОНАЛА КАК СЛЕДСТВИЕ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ 
 
1.1.Анализ проблемы текучести кадров. 
 
В настоящее время одной из серьезных проблем, стоящих перед российскими компаниями, является значительный уровень текучести персонала, под которой обычно понимается процесс изменения кадрового состава, обусловленный увольнением одних сотрудников и приходом им на смену других. 
 
Текучесть персонала – движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.[2] Ротация персонала — процесс естественный и даже полезный. Новые сотрудники привносят свежие идеи и механизмы работы, пополняя своим индивидуальным опытом большую копилку знаний организации. Встреча и обучение нового сотрудника освежает атмосферу в коллективе. Но основная причина, по которой следует бороться с текучестью кадров — это неизбежное снижение качества работы и мотивации персонала. Если руководство не предпринимает попыток удержать сотрудников, то, как у увольняющихся, так и у остающихся в организации людей формируется четкое представление о том, что их здесь не ценят. Отношение к работе становится отчужденным. Рушится доверие к работодателю. Текучесть кадров, как правило, определяется процентным соотношением уволенных к поступившим за период времени.  
 
Различают естественную и излишнюю текучесть персонала.[3] Естественная текучесть составляет 3–5%. Она способствует своевременному обновлению коллектива и не требует специальных мер со стороны руководства. К естественной ротации также можно отнести более высокие процентные показатели текучести на не престижных местах: кто-то должен работать на не слишком перспективных позициях — там, где подолгу не задерживаются. Излишняя текучесть персонала измеряется не столько процентами, сколько значительными экономическими, организационными, кадровыми и производственными потерями, психологическими трудностями в коллективе. Но и числовой анализ принятых на работу и уволенных тоже показателен: ненормальным считается увольнение за отчетный период более 20% сотрудников. Важно произвести подсчет, как отдельно в подразделении, так и в организации в целом. Исследование крупного американского специалиста по корпоративному управлению Фредерика Райнхельда показало, что только половина американцев верят, что компании, где они работают, заслуживают их преданности и лояльности. Между тем уменьшение текучести лишь на 5% может увеличить доходы фирм от 25 до 100%.[4] В то же время, по оценкам американского Бюро статистики труда, к 2014 году нехватка наемных работников составит в США по меньшей мере 10 млн. человек.[5] Работодатели испытывают всю большую озабоченность этим перспективами и все чаще создают для своих сотрудников условия, повышающие лояльность персонала.  
 
Часто бывает ситуация, что компания предпочитает не вкладывать деньги в развитие персонала и низкую мотивацию сотрудников компенсирует постоянной сменой кадров. В этом случае расходы на поиск и подбор персонала окупаются постоянным притоком «свежих» сотрудников, способных работать какое-то время на энтузиазме и приносящих в компанию новые идеи и методы работы. Минус данной ситуации в том, что возникает проблема с квалификацией сотрудников. Ведь при таком подходе к работе с персоналом сложно удержать опытных работников, а при систематическом массовом подборе вакансии часто заполняются сотрудниками, не имеющими достаточного опыта работы, а то и вообще без этого опыта. Поэтому даже в таком случае для компании встает проблема удержания квалифицированных специалистов. А бывает и так, что компания заинтересована в стабильном коллективе, вкладывает средства в управление персоналом, но при этом текучесть кадров остается высокой. При этом стандартной нормы текучести кадров не существует. Разумеется, можно с помощью различных формул рассчитать ее математический показатель и получить процент «текучести кадров» за определенный период. Но это только статистика, выраженная голыми цифрами. Критичная ситуация с текучкой кадров в любой из компаний может сложиться и при неизменном «хорошем» показателе. Допустим, в течение небольшого периода времени в компании уволилось несколько ключевых специалистов. Математический, то есть процентный показатель текучести, допустим, за квартал при этом может соответствовать показателю прошлого квартала, когда увольнялись рядовые сотрудники, и это было естественным ходом вещей, вполне согласовывающимся с политикой компании. Но теперь ситуация резко поменялась на «плохую». Таким образом, критичная ситуация с текучестью кадров зависит не только от того, сколько сотрудников ушло из организации за конкретный период времени, но и каких именно специалистов потеряла компания. И, следовательно, показатель «текучести кадров» для каждой компании индивидуален в каждом конкретном случае, а вот критичным он становится тогда, когда уход сотрудников приводит к сбоям в работе компании. 
 
Впрочем, в непонимании всей серьезности проблемы текучести можно упрекнуть не только руководителей. Об отсутствии внимания к проблеме говорит тот факт, что в последнее десятилетие не проводились серьезные исследования текучести персонала, анализ ее причин и последствий. Совершенно обратная ситуация наблюдалась до начала 90-х годов, когда соответствующие исследования проводились практически в каждой отрасли народного хозяйства бывшего СССР.

 
1.2.Причины текучести  кадров. 
 
Итак, прежде чем принимать какие-то меры по удержанию персонала надо найти причины «текучести кадров», т.е. проанализировать ситуацию в компании в данный момент.  
 
Текучесть персонала объясняется целым рядом причин. Условно их можно разделить на объективные (внешние) причины и субъективные (внутренние). [6] Говоря об объективных причинах, прежде всего, необходимо отметить, что последнее десятилетие характеризуется изменением отношения к труду во всем мире. Возрастает независимость работника, снижается его преданность организации, все больший акцент делается на достижение собственных целей. Одновременно идеологическая составляющая работы становится все меньше. Нельзя сбрасывать со счетов то, что в России до сих пор не завершены рыночные преобразования. Несмотря на очевидный прогресс в перестройке экономики, произошедший в последние годы, рыночные реформы еще далеки от своего завершения. Особую роль играет отраслевая принадлежность предприятия, процессы, происходящие в самой отрасли, ситуация на рынке труда специалистов данного направления. Субъективных причин значительно больше. Они индивидуальны и значительно варьируются в различных должностных, профессиональных и возрастных группах, регионах. Существенное значение имеют также форма собственности предприятия, система управления и степень участия сотрудников в управленческом процессе.  
 
Также можно выделить две основные группы причин повышенной кадровой ротации — это ошибки стратегии управления персоналом (менеджмента) и ошибки стратегии подбора персонала.[7]  
 
I.  
Ошибки стратегии управления персоналом (менеджмента) 
 
· Безразличие руководства 
 
Институт глобализации и социальных движений главной причиной текучести кадров называет безразличное отношение руководства. Большинство отечественных организаций страдает от высокой текучки кадров, потому что не борется с ней. Мало кто учитывает и подсчитывает затраты организации на обучение нового сотрудника. Основными причинами нежелания руководства сохранять персонал является ошибочное представление, что готовых специалистов можно взять в организацию прямо с рынка труда. 
 
· Условия труда 
 
Для большинства работников государственных (муниципальных) учреждений созданы условия в части социальных гарантий, медицинского обслуживания, обеспечения возможности льготного санаторно-курортного лечения и т. п., но в части фактических заработков госсектор по-прежнему значительно уступает коммерческому. Продолжительность рабочего дня в бюджетных учреждениях часто продлевается по инициативе руководства и становится больше предварительно оговоренной на собеседовании. Для госслужащих подобные переработки вообще являются нормой. Кроме того, бюджетный сектор до настоящего времени значительно отстает в части оснащенности рабочих мест, их технической укомплектованности и таких важных «мелочей», как наличие кондиционеров, работа системы отопления, освещение, количество сотрудников, работающих в одном помещении и т. д. 
 
· Отсутствие перспектив  
 
К сожалению, во многих учреждениях сложилась система продвижения по служебной лестнице, в основе которой лежат не талант и достижения работника, а время, проведенное сотрудником в определенной должности. То есть повышения можно достичь благодаря выслуге лет, а не качеству выполняемых обязанностей. В виду этого многие молодые, активные специалисты отдают предпочтение коммерческой сфере, считая, что в бизнесе возможности карьерного роста и самореализации значительно шире. 
 
· Рабочая обстановка 
 
Быстрому уходу персонала способствует и нездоровый, нервозный климат, создаваемый истерическими работниками на рабочем месте. В результате учреждения, в первую очередь, теряют высоко оценивающих себя профессионалов, и сохраняют лояльный, но менее квалифицированный персонал. 
 
II.  
Ошибки стратегии подбора персонала 
 
 
· Стихийный подбор. Подбор специалистов сводится к перебору кандидатов. При поиске сотрудников действует ошибочная логика, что «хорошие» приживутся, а «плохие» уйдут сами. При этом регулярная смена сотрудников на одной должности за короткий период времени рассматривается как вполне нормальное явление.  
 
· Отсутствие единых стандартов подбора. При подборе кандидатур не учитывается, насколько соискатели в целом соответствуют культуре, целям и задачам организации. Главным критерием выбора становится, насколько работники подходят под конкретную вакансию. В результате, коллектив превращается в пеструю массу, противоречиво реагирующую на одни и те же события жизни компании или изменения внешней конъюнктуры. Такой принцип подбора персонала затрудняет возможность для руководства компании выдерживать какой-либо определенный, четкий курс развития внутри своей отрасли.  
 
· Подбор «под руководителя». В этом случае игнорируется состав коллектива, его особенности. А в идеале новый сотрудник должен одинаково органично отвечать профессиональным требованиям и руководителя, и коллег.  
 
· Подбор «под коллектив». Здесь, напротив, не учитываются особенности конкретного руководителя, а выбирается кандидатура, с которой интересно будет общаться остальному персоналу.  
 
· Неадекватная оценка качеств кандидата. Такой недочет может проявляться на различных уровнях и в различных видах. Например, в виде профанации подбора кадров руководителем отдела — от готовности принять на работу почти любого желающего до необоснованно завышенных требований. Другой пример — приоритет отдается неосновным требованиям (особенности внешнего вида оцениваются выше, чем профессиональные качества и т. п.).  
 
· Завышенные или заниженные требования (в целом по организации или в отдельных подразделениях). На работе организации или отдельных подразделений одинаково пагубно сказывается, если на работу принимаются сотрудники, чей профессиональный уровень значительно ниже или значительно выше требуемого. Однако если сотрудник не дотягивает до нужного профессионального уровня, то возможна коррекция путем обучения. В случае же если на работу был принят сотрудник, «выросший» из должности на момент прихода в организацию, то единственный вариант решения проблемы — расширение функционала работника. Что не всегда совпадает со взаимными интересами работодателя и работника.  
 
· Несбалансированный процесс принятия решений по кандидату. Эта системная ошибка может выражаться по-разному: кандидатов на одну должность собеседуют разные руководители, чрезмерно долго выносится решение и так далее. Получить результаты собеседования — причем как положительный ответ, так и отказ — соискатели должны в течение двух недель. Не считается уважительной причиной для проволочек отпуск или командировка руководителя, на этот случай должны быть разработана система делегирования полномочий.  
 
· Отсутствие информации или дезинформация кандидата. При собеседовании соискатель должен получить полный объем информации о жизнедеятельности организации, об особенностях деятельности отдела, о мотивационных схемах, о системе поощрений, о круге его профессиональных обязанностей. Пробелы информации влекут разочарование — в сотруднике со стороны работодателя или в работе со стороны сотрудника. 
1.3.Меры по удержанию персонала в компании. 
 
После того, как проведён анализ причин текучести кадров, следует заняться построением системы удержания сотрудников.  
 
Видно, что решать проблему «текучести» кадров необходимо в комплексе. Для того, что с этим справиться, потребуются не просто отдельные меры управленческого характера, а построение системы удержания персонала в компании. При этом не стоит забывать, что разработка системы удержания персонала – одна из стратегических задач и должна быть естественным продолжением стратегических целей компании. 
 
Организация процесса удержания персонала делится на 2 части:[8] 
 
1. Прежде чем «удерживать» сотрудников, необходимо определиться, кого будем удерживать, а кого — нет. Не зря в HR — среде есть такой термин, как «допустимый уровень текучести персонала» и даже «желательная текучесть» — они как раз и характеризуют пределы и должности, а также конкретных сотрудников, по которым организация не планирует никаких действий по удержанию в силу самых разных причин. Такие вещи, как создание «Резерва высокопотенциальных сотрудников» и списка ключевых позиций тоже помогают определиться с теми, кого надо стремиться удержать. 
 
2. Существует много инструментов, в комплексе и поодиночке способных уменьшить текучесть и оставить работать в компании конкретных людей с высоким потенциалом/высокой результативностью/владеющих уникальными знаниями или навыками и т. д. Системам мотивации здесь придается особое значение. 
 
· Например, один лишь перевод выплаты бонуса с «раз в квартал» на «раз в год» способен сильно скорректировать планы сотрудников «посмотреть на сторону»; 
 
· Часто вводятся более длительные программы материального поощрения: по итогам 3, 5 и более лет работы (то есть фактически зависящие от стажа работы в одной организации); 
 
· Опционы (предусматриваются чаще всего только для высшего менеджмента). 
 
· Но даже грамотно продуманная система мотивации персонала, основанная на ежемесячной постановке целей и оценке результатов по степени выполнения качественных и количественных ключевых показателей деятельности (Key Performance Indicators) каждого работника при структуре заработной платы «базовый оклад + бонус» может служить отличным «якорем» для сотрудников. Если получая каждый месяц заработную плату, они четко понимают, за какой именно результат компания заплатила им деньги, то, скорее всего, результатом будет вывод: «можно продолжать здесь работать и дальше». 
 
В качестве одной из мер по удержанию персонала рассматривается развитие внутренних коммуникаций с организацией обратной связи и программы вовлеченности персонала.[9] Хорошая система внутренних коммуникаций позволяет положительным образом решать различные проблемы, в частности повышать репутацию компании как работодателя, способствовать укреплению мотивации сотрудников, сохранять лучших сотрудников. В основе стратегии развития внутренних коммуникаций — четыре составляющие:

• регулярность;
• скорость реакции;
• конкретность;
• правда.  
   
  По мнению Елены Морозовой, независимого консультанта в области управления персоналом и сотрудницы Организации Объединенных Наций по проекту трудовой эмиграции, коммуникации должны быть регулярными, поскольку недостаток информации вызывает слухи и потерю мотивации у сотрудников.[10] Поэтому все новости и планы компании в первую очередь должны распространяться среди сотрудников. Не стоит забывать, что сотрудников не устраивает отсутствие конкретности в коммуникациях, а также чрезмерный оптимизм, особенно на фоне кризиса и вынужденных сокращений расходов на персонал. При этом задача руководства — говорить правду. Отметим, что организация коммуникаций — дело непростое. Необходимо учесть множество факторов. Прежде всего, доступность руководства. Сотрудники должны его постоянно видеть, иметь возможность задать вопрос и получить ответ. Этому способствуют форумы на корпоративном сайте и встречи руководства с ключевыми сотрудниками. Можно использовать также корпоративные электронные рассылки, листовки и плакаты, информирующие работников о том, что происходит в компании, каковы ее результаты на текущий момент. В ряде больших компаний для удержания персонала были определены так называемые агенты влияния из числа руководителей различного уровня, которые регулярно встречаются с сотрудниками, отвечают на их вопросы, разъясняют политику компании и ее планы. Для организации обратной связи проводятся также опросы персонала и анонимные интервью. Развитые внутренние коммуникации в немалой степени содействуют организации мероприятий по включению персонала в решение проблем компании, проведению массовых мероприятий. Это не только спортивные соревнования, но и различные конкурсы, встречи по интересам, занятие благотворительностью и т.д. В любом случае, независимо от конкретных мер, индивидуальных для каждой компании, план системы удержания персонала включает в себя:[11] 
  § Планирование потребностей в персонале в соответствии со стратегическими целями компании;  
  § Разработку системы подбора персонала по определенным критериям для различных групп сотрудников;  
  § Построение системы адаптации и введения в должность новых сотрудников;  
  § Разработку оптимальной системы оплаты труда;  
  § Разработку мотивационных пакетов для различных групп сотрудников; 
  § Создание в целом позитивного имиджа компании на рынке труда. 
   
  Кампания по удержанию кадров может состоять из следующих мер:[12]
• разработки системы отбора и адаптации персонала;
• разработки системы мотивации персонала;
• создания системы наставничества для новичков;
• создания временных групп сотрудников для работы над проектами;
• проведения системы оценки сотрудников и формирования кадрового резерва;
• разработки программ ротации и повышения квалификации персонала с целью развития персонала и построения карьеры;
• проведение аттестации рабочих мест по условиям труда и их своевременное оснащение техническими новинками.