Технологии удержания персонала в организации. Борьба за таланты

 
Для того чтобы исключить ошибки на этапе подбора персонала, нужно провести ряд мер:

• выработать единый стандарт подбора персонала и утвердить его до руководителя;
• разработать и внедрить единый механизм принятия решения по кандидатам;
• определить, каков оптимальный процесс принятия решения по кандидатам (не затянутый и не поспешный, в идеале — менее двух недель, но без ущерба для качества принятия решения);
• принять на работу грамотного специалиста по подбору персонала, если организация большая. Перед таким специалистом ставятся задачи разработки системы оценки личностных качеств кандидата с учетом единого стандарта подбора и особенностей конкретной вакансии, разработки схемы оценки профессиональных качеств кандидата с участием специалистов отрасли;
• качественно информировать кандидатов об особенностях работы, должностных обязанностях, системе поощрений и наказаний и т. П.;
• заранее планировать потребности в персонале. Как правило, у организации при увольнении сотрудника есть две недели на подбор нового специалиста. На случай аврального подбора должен быть сформирован кадровый резерв, а в организации должен быть разработан и внедрен принцип взаимозаменяемости специалистов.

 
Также можно рассмотреть способы по удержанию персонала в зависимости от того, что мотивирует того или иного работника.[13] Мотивация сотрудников на работе является одной из важнейших проблем для работодателей. Кроме материальной и социальной мотивации существует психологическая мотивация сотрудников, которая подчас не менее важна, чем материальная. Конечно, в арсенале работодателей и стабильная высокая заработная плата, и различные премии и бонусы, и абонементы в фитнес-клуб, и корпоративные мероприятия, и тренинги, и оплата питания в офисе, и служебный автотранспорт, и предоставление кредитов на различные нужды, и оплата мобильной связи и проездного и т. д. Но это далеко не все. Исследования доктора Эдгара Шейна о том, что же является важным для человека в его карьере, позволили выявить, что психологическая мотивация зависит от личностных ценностей человека, которые активно влияют на нашу работу, на способность радоваться достигнутым целям на работе, на способность быстро и правильно решать различные рабочие задачи. Чем лучше человек понимает свои личностные ценности, и чем лучше его работа согласовывается с ними, тем большее удовлетворение от работы он может получить. Доктор Шейн выделил восемь основных ценностей в работе и назвал их «карьерными якорями», определив для каждого якоря свою мотивацию: 
1. Технико-функциональный — ярко выраженная заинтересованность в том, чтобы стать хорошим профессионалом в своей работе; сотруднику работа нравится; большая потребность в профессиональном общении с такими же специалистами; постоянный обмен опытом; гордость от сознания своего профессионализма. Для мотивации сотрудника с технико-функциональной направленностью, Шейн советует руководителям:

• постоянно ставить перед сотрудником новые профессиональные задачи;
• создавать возможности для решения профессиональных задач, реализация которых позволит сотруднику испытывать самоуважение и уважение со стороны коллег;
• продвигать сотрудника по такому пути развития карьеры, которая была бы связана с совершенствованием его профессионального мастерства.

 
2. Общее руководство — стремление  к общему руководству и контролю  остальных; развитое чувство ответственности; умение всех организовать на  выполнение общего дела. Мотивация  для таких сотрудников такова:

• поручить управление каким-либо проектом;
• предоставить возможность внести в работу команды систему и порядок, а затем их координировать;
• признать их заслуги руководством и менеджерами высшего звена, что расценивается сотрудником как признак возможного, в дальнейшем, продвижения в карьере.

 
3. Самостоятельность и независимость  — всегда старается выполнить  работу в своем стиле; важна  собственная оценка по качеству  и срокам выполненной работы, а не внешние структурные рамки; в команде считается трудным  игроком. Мотивация такого сотрудника  должна включать:

• поручить ему задание, позволяющее действовать независимо, при минимальном контроле;
• поручить вести какой-либо проект от начала до конца и нести за него большую ответственность;
• не назначать сотрудника на такую должность, где необходимы функции общего управления и постоянное принятие групповых решений.

 
4. Чувство безопасности и стабильность  — для них важно сохранение  стабильной работы на длительный  срок; хорошо работают в команде; новаторский подход к рабочим  проблемам и новые роли их  мало интересуют. 
Их мотивация:

• предлагать им более традиционную и менее рискованную работу;
• долгосрочные проекты, которые дают чувство стабильности;
• давать новые задания в старом проекте.

 
5. Предпринимательская жилка —  постоянное стремление создавать  новые деловые предприятия; разработка  своего видения дела и попытка  его осуществления в реальности; применение рационализаторского  и творческого подхода; хорошо  работают в команде; не любят  рутинную и предсказуемую работу. Для таких сотрудников подходит  следующая мотивация:

• предложить участие в проекте с созданием новых продуктов вместе с другими членами - команды или в творческом проекте с созданием союза с другим отделом или другими компаниями;
• привлечение к разработке общей стратегии проекта, и, особенно, на стадии запуска проекта;
• не назначать на работу, которая ограничивает сотрудника узкими рамками;
• по мере завершения одного проекта, сразу же привлекать к новому проекту.

 
6. Стремление быть полезным и  преданность делу — постоянное  стремление помогать другим; работа  имеет личное значение; любят  учить и консультировать других. Их мотивация:

• оказывать услуги типа «обслуживания покупателей» другим участникам команды или проекта;
• ставить такого сотрудника на такой участок работы, где много различного общения с клиентами;
• предоставлять возможность улаживать какие-то разногласия и конфликтные ситуации в команде;
• выполнять задания, которые они считают необходимыми для улучшения чьей-то жизни;
• помощь другим сотрудникам выполнять свою работу или свой долг.

 
7. Испытание сил в чистом виде  — высокий уровень внутренней  мотивации; постоянное стремление  испытывать себя, решая при этом  новые для себя профессиональные  и личностные проблемы; готовность  взять на себя трудновыполнимые  и рискованные задачи; рутинные  задания скучны и неинтересны.  
 
Для мотивации таких сотрудников:

• предлагать как можно более разнообразные и новые задачи;
• заранее с ними проводить беседы с целью выяснить, какая работы бы их заинтересовала, - какие проекты стали бы для них пробой сил;
• их можно использовать в критических ситуациях, когда необходимо спасти положение.

 
8. Стиль жизни — работа в  соответствии с собственным, идеальным, по их представлению, стилем жизни; выполнение профессиональных обязанностей  не должно отнимать их личное  время; важен баланс между работой  и личной жизнью; ценят организационную  гибкость работы. 
 
Их мотивация:

• предоставление им гибкого рабочего графика, неполного рабочего дня;
• использование средств телекоммуникации для получения и отправки работы;
• оценка их работы по результату, а не по времени, проведенному в офисе;
• поручать выполнение таких заданий, у которых четко обозначены начало и конец, и которые не будут регулярно занимать его личное время;

 
· участвовать в такой работе, которая не требует частых или длительных командировок. Безусловно, не всегда так легко диагностировать проблему ротации кадров, еще сложнее исправить ее: заработные платы могут лежать не в компетенции руководства, престиж работы нужно восстанавливать годами, для создания рабочего микроклимата требуется желание и усердие каждого сотрудника, а социальная значимость работы вообще категория субъективная. Но это не повод игнорировать текучесть кадров. Текучка персонала — это только симптом болезни организации. Вылечивая его, организация одновременно решает сразу комплекс проблем — для продуктивной и комфортной работы. В заключении данной главы можно сделать следующие выводы:. Во-первых, текучесть кадров – это серьёзная проблема, с которой сталкивются большинство компаний в наше время. Но, тем не менее, ротация персонала может быть также и полезной для развития компании. Различают естественную и излишнюю текучесть персонала. Нормой считается – 3-5 %. Во-вторых, существует различное множество классификаций причин текучести кадров на предприятии. Это, например: объективные (внешние) и субъективные (внутренние), ошибки стратегии управления персоналом (менеджмента) и ошибки стратегии подбора персонала, которые также подразделяются на различные причины. И, в-третьих, выделяют различные меры по удержанию персонала в организации. Удержание, так называемого, «золотого резерва» компании, безусловно, имеет огромную важность. Для этого разрабатывают целые системы по удержанию персонала, которые состоят из нескольких этапов и могут применятся индивидуально к каждому типу работников, в зависимости от того, что его мотивирует к работе (по Э. Шейн).

 
2. ПРОБЛЕМА ТЕКУЧЕСТИ  КАДРОВ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «Энерджи» 
 
2.1.Описание ситуации в компании. 
 
ООО «Энерджи» – российская консалтинговая группа, оказывающая широкий спектр профессиональных услуг в области информационных технологий, аудита финансовой отчётности, финансового, юридического, налогового, управленческого и бизнес-консалтинга, управления персоналом и оценки.

В 2008-2009 году вопросы текучести и закрепления кадров в организации стояли весьма остро. Так называемая болезнь роста, когда стремительно увеличивающиеся объемы работы требуют дополнительных ресурсов и, в первую очередь, человеческих. Количество персонала стало увеличиваться. Но поскольку из-за большого количества кандидатов, да и отсутствия соответствующего опыта тщательного отбора кандидатов на существующие вакансии не производилось, то на работу принимались и "случайные" люди. Одни вроде бы профессионально были подготовлены, но, как позже выяснилось, по разным причинам "посматривали на сторону" и уходили туда, где сулили более выгодные условия. Другие вроде бы и люди были хорошие, но овладеть необходимыми профессиональными знаниями из-за личных особенностей так и не смогли. Как следствие – текучесть кадров составляла более 30% и все усилия по росту численности компании не приносили желаемого результата. Но самое главное – были недовольны клиенты из-за смены обслуживающего персонала. Чтобы снизить текучесть кадров и сформировать постоянный коллектив, было принято решение о диагностики причин «текучки» и разработке мер по удержанию персонала в организации. Результатом внедрения этой методики стало снижение в несколько раз текучести кадров за период с 2008 по 2010 годы.  
 
Диагностика ситуации выявила следующие причины текучести кадров: 
 
1) Отсутствие перспектив профессионального роста; 
 
2) Ошибки стратегии подбора персонала; 
 
3) Слабо развита система социальной обеспечения персонала; 
 
4) Неярко выраженная внутренняя коммуникация на предприятии.

 
2.2. Рекомендации  по удержанию персонала в организации. 
Для улучшения кадровой политики ООО «Энерджи» рекомендуется провести следующие меры по удержанию персонала в организации:

 
1. Прежде всего, необходимо усилить системность в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Необходимо улучшить процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, или консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными. 
 
2. В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия. 
 
В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача – добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатным расписанием. 
 
3. Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации. В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров. 
 
4. Необходимо улучшить внутреннюю коммуникацию в компании за счёт различных методик по сплочению коллектива. Это могут быть различные методики тимбилдинга, деловые игры, корпоративные мероприятия. 
 
5. Улучшение социальной защиты работников согласно Т.к. Р.Ф. Это приведёт к уверенности персонала в своём будущем в этой компании, привьёт чувства личной необходимости данной компании. 
 
В итоге может быть разработана согласованная система по удержанию кадров в организации, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.