Принятие УР требует высокого уровня профессионализма и наличия, определенных социально-психологических  качеств личности, чем обладают не все специалисты, имеющие профессиональное образование, а всего лишь 5-10% из них. (Макаров С.Ф. Менеджер за работой. - М.: ФИНПРЕСС, 2004. - с. 68)

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной  степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует ”шестое чувство”, своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на неё, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но всё же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести  с ситуацией, которая прежде не имела  места, и поэтому опыта её решения  просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в неё.

Мощным фактором, активизирующим процесс принятия решения, выступают современные средства оргтехники, включая вычислительные сети. Это требует высокого уровня культуры в области математики и  программирования, технологии использования  технических средств. Однако процесс принятия решения, выбора конкретного варианта всегда будет иметь творческий характер, и зависеть от конкретной личности.

1.2 Классификация управленческих  решений

Классификация УР необходима для определения общих  и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. УР могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации:

- по функциональному  содержанию;

- по характеру  решаемых задач (сфере действия);

- по иерархии  управления;

- по характеру  организации разработки;

- по характеру  целей;

- по причинам  возникновения;

- по исходным  методам разработки;

- по организационному  оформлению.

УР могут быть классифицированы по функциональному  содержанию, т.е. по отношению к общим  функциям управления, например:

а) решения плановые;

б) организационные;

в) контролирующие;

г) прогнозирующие. (Управление организацией: Учебник. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007.- с. 102)

Обычно такие  решения затрагивают в той  или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.

Другой принцип  классификации связан с характером решаемых задач:

а) экономических;

б) организационных;

в) технологических;

г) технических;

д) экологических  и прочих. (Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. - М., 2007. - с. 67)

Чаще всего  УР связаны не с одной, а с рядом  задач, в той или иной степени  имея комплексный характер.

По уровням  иерархии систем управления выделяют УР на уровне БС; на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.

В зависимости  от организации разработки решений  выделяются следующие УР:

а) единоличные;

б) коллегиальные;

в) коллективные. (Лебедев О.Т. Основы менеджмента. - СПб: Издательский дом МиМ, 2006. - с. 37)

Предпочтение  способа организации выработки  УР зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.

По характеру  целей принимаемые решения могут  быть представлены как:

а) текущие (оперативные);

б) тактические;

в) стратегические.

По причинам возникновения УР делятся на:

а) ситуационные, связанные с характером возникающих  обстоятельств;

б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;

в) программные, связанные с включением данного  объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;

г) инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности;

д) эпизодические  и периодические, вытекающие из периодичности  воспроизводственных процессов  в системе (например, сезонности сельскохозяйственного  производства, сплава леса по рекам, геологических  работ).

Важным классификационным  подходом служат исходные методы разработки УР. К их числу можно отнести:

а) графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных  схем, декомпозиции больших систем);

б) математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;

в) эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

По организационному оформлению УР делятся на:

а) жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;

б) ориентирующие, определяющие направление развития системы;

в) гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;

г) нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе. (Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. - М.: Интел-синтез, 2007. - с. 39)

Поскольку решения  принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток  личности менеджера, причастного к  их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные  решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные  решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные  решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные  решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью. (Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений. /Пер. с англ. Под ред. И.И. Елисеевой. - М.: Банки и биржи, 2008. - с. 89)

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического  и тактического управления любой  подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Технология принятия  управленческого  решения и его  реализация

2.1 Структура принятия  решения

Таблица 1

Содержание  основных фаз принятия и реализации решения Составлено по: Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. - М.: Интел-синтез, 2007. - с. 68

На практике, разумеется, все проходит не так гладко. (Евланов А. Г. Теория и практика принятия решений. -- М.: Экономика, 2004. - с. 93)

- подэтапы могут  проходить не в такой очередности,  они могут срываться, перескакивать,  подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;

- процесс принятия  решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;

- ограниченный  объем информации ограничивает  рациональность решения, растет  роль интуиции;

- предварительные  установки по альтернативам влияют  на выбор решения;

- нет стремления  к оптимальному решению, если  есть удовлетворяющее;

- участие нескольких  лиц и организационные условия  изменяют порядок прохождения  подэтапов;

- менеджеры  различным образом вмешиваются  в структуру и процесс принятия  решений, влияя, таким образом, на их качество.

Наиболее часто  встречаются следующие случаи вмешательства  менеджеров. (Вяткин В.Н., Дж. Хэмптон, Казак А. Ю. Принятие финансовых решений в управлении бизнесом: концепции, задачи, ситуации. - Москва-Екатеринбург: ЗАО «Ява». 2008. - с. 39):

- априорное  определение лица, принимающего  решение к исполнению;

- определение  круга лиц, участвующих в решении;

- участие ЛПР  в его исполнении;

- определение  момента решения и его места;

- определение  методики и калькуляции решения;

- задание целей и их относительной важности;

- ограничение  числа альтернатив;

- привлечение  лиц определенной компетентности;

- контроль хода  решения;

- предоставление  или ограничение информации;

- ссылки на  аналогичные решения;

- моральное  и материальное воздействие;

- расширение  свободы в решениях;

- возложение  ответственности за решения.

2.2 Распределение полномочий  на принятие решений

Возможны два  направления распределения полномочий:

- делегирование  полномочий,

- централизация  решения.