Сутність принципу потенціальних імітацій в управлінні персоналом організації

КОНТРОЛЬНА РОБОТА

з дисципліни «Управління  персоналом»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗМІСТ:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Сутність   принципу    потенціальних    імітацій    в    управлінні персоналом організації

 

 

Принцип потенційних імітацій (або забезпечення безперервності процесів управління у разі вибуття окремих працівників шляхом їх взаємозамінності): тимчасове вибуття окремих працівників не повинно переривати процес здійснення будь-яких функцій управління. Для цього кожен працівник системи управління персоналом повинен уміти виконувати функції вищестоящого, нижчестоящого співробітника і одного-двох працівників свого рівня¹.

Для будь-якого керівника  важливо досягти безперебійності  роботи фірми. Співробітники приходять  і йдуть, а їсти хочеться завжди. Від нового співробітника часто чекають повної віддачі з перших же днів, але період «борсання в нових хвилях» буде гранично коротким, тільки у випадку, коли чітко визначено, з ким новачок повинен взаємодіяти, в яких випадках і в якій формі. Часто виходить, що витрати на процес наставництва і заходи щодо обміну інформацією та досвідом набагато менше, ніж втрати від поганої роботи нових співробітників або відсутності взаємозамінності.

 Система ведення  документації та звітності повинна передбачати можливість передачі справ у разі хвороби або непередбаченого звільнення працівника. Але іноді розпорядження вести записи так, щоб колега або начальник міг легко в них розібратися, наштовхується на відвертий опір, особливо співробітників комерційних відділів. Одні бажають зберегти свої секрети, золоті бази (працювати з якими можна і в іншій фірмі). Інші - бояться, що будуть виявлені і піддані розбору їх помилки. Вимога різко здавати справи може насторожити співробітника, що представляє комерційну небезпеку для фірми. А якщо взаємозамінність (або готовність до неї) стала нормою, керівнику залишається лише поступово відрізати непорядного співробітника від важливої ​​інформації, тим самим, скорочуючи можливі втрати до мінімуму².

Взаємозамінність співробітників повинна бути передбачена вже при формуванні штатного розкладу. Щоб найбільш ефективно її організувати, корисно періодично проводити трудові переміщення - це свого роду репетиція на випадок форс-мажорних обставин. Наприклад, продавець-консультант іноді може сідати за касовий апарат і виконувати функції продавця-касира. Трудові переміщення дозволяють співробітникам освоювати навички із суміжних сфер діяльності, і при заміні колег їм буде вже набагато простіше справлятися з новими обов'язками. Заздалегідь треба подбати про внутрішнє кадровому резерві: навчати найбільш перспективних співробітників, ростити з них профі-універсалів. Турбота керівництва про професійний ріст персоналу добре мотивує людей. При лояльних співробітниках взаємозамінність організувати набагато простіше. Також заміщати відсутнього фахівця може не одна людина, а декілька. У такому випадку необхідно скласти графік їх роботи, щоб оптимально розподілити навантаження. Якщо ж людина працює у відділі в однині (наприклад, юрист, бухгалтер), організувати взаємозамінність складніше. Можна передати обов'язки, які виконував працівник компанії, аутсорсеру або залучити стороннього спеціаліста на час. Тим більше що сьогодні, в умовах кризи, знайти людину, яка готова на тимчасову підробіток, неважко.

  Перед тим як  співробітник вийде на заміну  свого колеги, з ним потрібно  обумовити обсяг і терміни  виконання тимчасових обов'язків,  а також вид заохочення. І не  завжди це заохочення повинно  бути фінансовим. Тим більше, що сьогоднішня економічна ситуація не завжди дозволяє використовувати цей метод нагороди. Альтернативою грошової мотивації можуть бути знижки на придбання продукції компанії, допомога у вирішенні особистої проблеми. Та й ніхто не відміняв мотивуючої сили усній або письмовій похвали і подяки керівництва. Головну роль грає не те, яким способом буде винагороджений спеціаліст за додаткове навантаження в роботі, а те, що завдяки його допомозі компанія буде працювати без збоїв³.

Цей принцип особливо важливий для ІТ підрозділів в зв’язку з необхідністю реалізації вимог щодо безперервності інформаційно-технологічного забезпечення бізнесу. В ІТ підрозділі (або в ІТ компанії - партнера або постачальника послуг) завжди повинні бути люди, здатні замінити фахівця, який перебуває у відпустці, відрядженні, на лікарняному і при їх звільненні. Найбільш складна ситуація з взаємозамінністю зазвичай складається на підприємствах з невеликою кількістю ІТ фахівців, які на увазі різної спеціальності насилу можуть реально заміняти один одного.

 Добитися реальної взаємозамінності вельми не просто, ця робота вимагає витрат як тимчасових, так і, можливо, фінансових. Керівництву підприємства необхідно ввести цю роботу в план ІТ служби у вигляді окремого проекту, позначивши реальні терміни і забезпечивши необхідними фінансовими ресурсами - для навчання, як у спеціалізованих навчальних закладах, так і самостійно. Крім того, взаємозамінність повинна підтримуватися відповідними графіками роботи і відпусток співробітників з урахуванням планів і програм, як виробничої діяльності, так і навчання.

 Зрозуміло, що тільки  після реалізації проекту з  взаємозамінності кадрів та організації  процесу постійної її підтримки,  керівник ІТ підрозділу може  нести відповідальність за гарантовану  безперервність ІТ забезпечення  бізнесу. У цій ситуації всі права та обов'язки з планування відпусток і навіть графіка робочого дня необхідно повністю покласти на начальника ІТ служби.

 Слід звернути увагу  на те, що зараз на ІТ ринку  з'являються компанії, що надають своїх фахівців замовникам, як на короткий термін (одиниці тижнів), так і на тривалий - переводячи інформаційні технології замовника на своє обслуговування з постійною присутністю та роботою фахівців підрядника на території замовника . Такі компанії можуть взяти на себе частину проблем по взаємозамінності⁴.

2. Метод розрахунку  кількісної потреби в персоналі  за робочими місцями та нормативами  чисельності

 

 Усі працюючі на  підприємстві поділяються на  такі категорії: робітники, керівники,  професіонали, фахівці, технічні  службовці, охорона, учні.

 Робітники, як уже  зазначалося, поділяються на основних, безпосередньо зайнятих виконанням  технологічних операцій з виготовлення  продукції (наприклад, на машинобудівному  підприємстві — ливарники, токарі, фрезерувальники, зварники тощо), і допоміжних, які виконують різні допоміжні або підсобні операції з ремонту, транспортування, виготовлення інструменту, обслуговування енергогосподарства тощо. Робітники диференціюються також за професіями і кваліфікацією. Кожна професія поділяється на спеціальності і розряди залежно від рівня кваліфікації.

 На промисловому  підприємстві робітники, передусім  основні, є головним ядром,  оскільки від них залежить  обсяг, якість продукції, рівень  продуктивності праці. Від роботи  керівників і професіоналів, фахівців, рівня їх кваліфікації, відповідальності, творчості, виконавської і трудової дисципліни, ставлення до своїх обов’язків залежить ефективність діяльності підприємства, рівень технічного прогресу і рівень організації виробництва.

 У сучасних умовах  важливим є установлення мінімальної чисельності, необхідної для ведення виробництва, поліпшення структури кадрів на кожному підприємстві.

 Для визначення  потрібної чисельності працівників,  їх професійного і кваліфікаційного  складу вихідними даними є  виробнича програма, норми виробітку і часу, заплановане підвищення продуктивності праці, структура робіт. У випадку укрупнених розрахунків загальна потреба підприємства в кадрах (Ч) визначається відношенням обсягу виробництва (Ов) до запланованого виробітку на одного працюючого (В)⁵:

 Ч = Ов / В                                                         (2.1)

 Точніші розрахунки  чисельності необхідно робити  окремо за певними категоріями  персоналу робітників-відрядників  на основі показників трудомісткості  продукції, фонду робочого часу  і рівня виконання норм; робітників-почасовиків — з урахуванням закріплених зон і трудомісткості обслуговування, норм чисельності персоналу, трудомісткості, нормованих завдань, фонду робочого часу; учнів — з урахуванням потреби в підготовці нових робітників і планових строків навчання.

 Залежно від специфіки  виробництва використовують різні  методики визначення чисельності  основних робітників. Розраховуючи  чисельність основних робітників  за трудомісткістю робіт, насамперед  потрібно визначити кількість  робочого часу, необхідного для виконання виробничої програми. Для цього визначають кількість нормо-годин, необхідних на програму, яка дорівнює кількості продукції, помноженої на чинну норму часу на один виріб. Ураховуючи, що установлені норми часу (виробітку), як правило, перевиконуються, необхідно скоригувати потребу в нормо-годинах, розраховану на підставі чинних норм часу, на коефіцієнт перевиконання цих норм.

 Для визначення  чисельності основних робітників  необхідно також визначити реальний  фонд робочого часу. Для цього розробляють баланс робочого часу одного робітника, в якому обчислюють три види робочого часу: календарний — кількість днів протягом планового року; номінальний — календарна кількість днів у плановому році з відрахуванням вихідних і святкових днів; плановий реальний, або ефективний, фонд робочого часу, який одержуємо після відрахування з номінального фонду цілоденних втрат робочого часу, пов’язаних із планованими черговими відпустками, неявками з причини хвороби, відпустками у зв’язку з вагітністю та пологами, виконанням службових і державних обов’язків. Якщо до планового реального фонду часу одного робітника додати фактичну відпустку з дозволу адміністрації, прогули і цілодобові простої, то одержимо звітний баланс робочого часу одного робітника.

 Кількість днів чергової відпустки розраховується на основі показників кількості працівників за категоріями і тривалості відпустки окремих груп.

 Неявки, пов’язані  з виконанням державних і громадських  обов’язків, плануються на рівні  їх відсотка у загальному номінальному фонді робочого часу у звітному році.

 Відпустки у зв’язку  з вагітністю і пологами плануються  на основі звітних даних базисного  періоду і планової зміни частки  жінок у загальній чисельності  всього персоналу.

 Невиходи через  хворобу в плановому балансі визначаються на підставі звітних даних з урахуванням поліпшення санітарно-виробничої гігієни і зниження завдяки цьому хвороб.

 Фактична кількість  робочих днів у плановому балансі  обчислюється відніманням від  номінального робочого часу невиходів,  дозволених законом, а саме⁶:

1) чергових і додаткових  відпусток;

2) відпусток у зв’язку  з вагітністю і пологами;

3) невиходів з причин  виконання державних і громадських  обов’язків.

 У звітному балансі,  щоб установити фактичну кількість  робочих днів у році до перелічених вирахувань необхідно додати також втрати часу з причини хвороби, з дозволу адміністрації, цілодобові прогули і цілодобові простої.

 Після того, як установлено  фактичну кількість робочих днів  на рік, обчислюється середня  номінальна тривалість робочого часу. Основою для її розрахунку є дані про кількість або частку робітників, які мають різну тривалість робочого дня, установлену законом.

 Проте ця тривалість  не залишається незмінною, оскільки  існують ще дозволені законом  втрати робочого часу на перерви жінкам, які годують дітей. Розмір цих втрат у плані визначається на основі звітних даних минулого року, скоригованих на коефіцієнт зміни частки жінок у загальній чисельності персоналу.

 У звітний баланс  включаються втрати через внутрішньозмінні  простої, які визначаються за «простійними» листками. Тривалість простоїв у балансі розраховується так: за простійними листками підсумовується кількість годин, одержана сума ділиться на середньооблікову кількість робітників.

 Помноживши фактичну  тривалість робочого дня за звітом і за планом, одержимо реальний (ефективний) робочий час на одного робітника в годинах.

 Для визначення  чисельності основних робітників  за трудомісткістю розрахунок  виконується за формулою⁷:

(2.2)

де Чпл — планова чисельність основних робітників, осіб;

    Тпл — плановий обсяг робіт, нормо-год.;

    Кв.н — плановий відсоток виконання норм часу;

    Фпл — плановий фонд робочого часу одного середньооблікового робітника, год.

 На деяких дільницях  чисельність окремих груп основних робітників, зайнятих на одних і тих самих роботах, можна визначити за нормами виробітку⁸:

(2.3)

де Р — плановий обсяг робіт у натуральних  одиницях виміру;

    Нв — планова норма виробітку в тих самих одиницях за 1 годину.

 На апаратурних  і агрегатних роботах чисельність  основних робітників, зайнятих контролем  і спостереженням за агрегатами, визначається за нормами обслуговування (у хімічній, нафтопереробній, металургійній  промисловості та ін.)⁹:

(2.4)

де М — кількість  одиниць устаткування;

    З — кількість змін;

   Коб — коефіцієнт приведення явочної чисельності до облікової (у перервних виробництвах визначається відношенням номінального часу до явочного, в безперервних — відношенням календарного до явочного);

   Но — норма обслуговування, тобто кількість одиниць устаткування, яке має обслуговуватися одним робітником або бригадою робітників.

(2.5)

де Ф — фонд робочого часу (за зміну, місяць);

               Тн.о — норма часу обслуговування.