Сущность понятия “тренинг персонала”

Пример: "Начали с обучения секретарш..." 
Компьютерная компания обратилась в тренинговый центр с запросом на обучение секретарш. Именно в этом руководство компании видело корень проблем взаимодействия с клиентами. Тренеры провели курс по основам секретарской работы, затронули вопросы взаимодействия с клиентами, руководителями. В ходе работы обнаружилось, что секретарши всех отделов испытывают трудности в общении с клиентами из-за того, что… их руководители поздно приходят в офис. Контакты с клиентами страдают, так как клиенты просто не могут застать нужного им менеджера. Выяснилось также, что секретаршам приходится "брать на себя удар" по самому содержанию вопросов, обсуждавшихся на уровне "менеджер—клиент" и выходящих за рамки их секретарской компетенции…

       Итак, на первый взгляд, мы имели дело с "текущей проблемой" или с проблемой дефицита навыков (неадекватная работа секретарш). Решение проблемы также было вполне обычным, — обучение навыкам секретарской работы, общения с клиентами, сотрудниками и руководителями. Однако когда в дальнейшем тренеры-консультанты начали работать с менеджерами, выяснилось, что для них сложности состояли в слабой координации работы (дефицит координации, ситуация неразберихи) и, более того, — в неясности картины деятельности компании, ее стратегических ориентиров (дефицит ориентиров, ситуация кризиса). Проблемы компании оказались гораздо сложнее, чем представлялось вначале: их решение выходило за рамки стандартного учебного курса, поддерживающего нужный уровень навыков. Понадобилось развивающее обучение-консультирование высшего руководства компании, в ходе которого обсуждались модели работы компании, ее возможные ориентиры, направления организационных перемен и т.д.

По результатам  тренингов ведущие составляют аналитический  отчет, который ставит перед руководством компании вопросы об изменениях в  деятельности организации, областях, в  которых они необходимы.

      Перед нами — особая разновидность тренинга, в котором обучение сочетается с анализом проблем компании, направлено на их постановку и разработку, причем не в качестве иллюстрации или примера, как в традиционном обучении, а непосредственно, — как это бывает в решении управленческой задачи. Такой тренинг отличается от традиционного, функционально-поведенческого, направленного на воспроизводство уже известного, заведомо очерченного профессионального опыта (знаний, навыков, отношений); он стимулирует изменения в деятельности компании, носит инновационный характер.

         Управление переменами — содержание корпоративного тренинга

После долгой подготовительной работы по перестройке  крупного холдинга руководство приняло  решение провести тренинг, посвященный управлению переменами для менеджеров среднего звена и ряда "вторых лиц" компании. Тренинг должен был стать подготовкой к предстоящему разрастанию организации, перестройке ее маркетинговой стратегии. Участники применили модель управления организационными изменениями к анализу конкретного случая, составили перечень необходимых действий по сопровождению и поддержке изменений. Особый интерес вызвал раздел о типах реакции на перемены, сопротивлении в процессе перемен. Курс сопровождался изучением корпоративной культуры, данные которого не только сообщались участникам, но впоследствии "возвращались" высшему руководству для выработки управленческих решений. В тренинг были включены и относящиеся к выработке навыков темы, — такие, как принятие стратегических решений, работа в командах, основы лидерства и др., направленные на поддержку лидерской позиции руководителей в ходе перемен. В конце обучения менеджеры отметили, насколько полезным для них оказался тренинговый курс. Месяц спустя холдинг заметно вырос. Несмотря на то, что объем и темп перемен в компании превзошли планы руководства, менеджеры достойно справились с ситуацией. Немалую роль в этом сыграла подготовка, полученная в тренинговом курсе.

В приведенном  примере тренинговый курс носил  заметно выраженный стимулирующий, инновационный характер: ведущие включали в материал обучения реальность самой компании, менеджеры намечали реальные действия в условиях текущих и предстоящих изменений. Задачи обучения выходили за рамки передачи знаний и развития навыков для воспроизводства регулярной деятельности. Инновационный характер тренинга позволил использовать его как поддержку изменений в организации при переходе на новый уровень развития.

Итак, корпоративный  тренинг может выступать как  инструмент организационных изменений. Обучение выполняет инновационную, преобразующую роль в деятельности организации. Руководство принимает решение о проведении тренинга, исходя из потребностей в управлении изменениями.