Сущность и особенности менеджера по управлению персоналом

Для облегчения подбора кандидатов создана квалификационная карта, которая  описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник  для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником  подразделения и работниками  службы управления персоналом на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное  образование, специальные навыки –  знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой.

Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

1. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, размещая объявления о вакантном месте на стендах фирмы, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.
2. Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов размещает объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому  сотрудники службы управления персоналом используют различные методы в зависимости  от вакантной должности.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа  – отбора будущих сотрудников  организации, который начинается с  анализа списка кандидатов с точки  зрения их соответствия требованиям  организации к будущим сотрудникам.

Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного  числа кандидатов, с которыми организация  могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования  с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.

На основе собеседований (с сотрудником службы управления персоналом, а затем с начальником  подразделения) выбирают кандидата, который  наиболее подходит для этой должности.

После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным  сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая  возможность руководству оценить  кандидата непосредственно на рабочем  месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока  у руководства нет претензий  к новому сотруднику, он принимается  на постоянную работу.

Проанализируем результаты реализации концепции кадровой политики фирмы «Стройкомплект». Прежде всего, проанализируем использование трудовых ресурсов на предприятии.

Проводим анализ изменений в  численности и структуре промышленно-производственного  персонала ООО «Стройкомплект»  за 2002 - 2003 гг. в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Анализ структуры работников

 

Показатели	Среднесписочная Численность (чел.)
	Предыдущий период	Отчетный период	Отклонение (+, -)
1. Рабочие	10	14	+4
2. Руководители	9	9	0
3. Специалисты	18	21	+3
Итого	37	44	+7

 

 

Как видно из представленных данных, численность промышленно-производственного  персонала на ООО «Стройкомплект»  увеличилась с 37 до 44 чел., то есть на 7 чел., что объясняется ростом предприятия  и увеличением объема работ. Структура  промышленно-производственного персонала  за отчетный период изменилась - удельный вес рабочих увеличился, удельный вес специалистов незначительно  сократился, численность руководителей  и осталась прежней.

Кадровую политику ООО «Стройкомплект»  можно также оценить, используя  показатели эффективности работы с  кадрами.

Состояние кадров на предприятии может  быть определено с помощью следующих  коэффициентов:

1. Коэффициент выбытия кадров. Квк определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Рув. к средней численности работников за тот же период Р:

Квк = Рув/ Р*100 %

По имеющимся данным вычислим коэффициент  выбытия за 2003 год:

Рув=4 человека

Р= 44 чел.

Квк = 4/44*100 = 9,1 %

Данный показатель в 9,1 % говорит  о том, что выбытие персонала  не значительно.

2) Коэффициент приема кадров  Кпк определяется отношением  количества работников, принятых  на работу за данный период  Рпк. и среднесписочной численностью  работников за тот же период  Р:

Кпк = Рпк/Р*100 %

Кпк =37чел. на нач. периода – 4 увол.=33 чел.; 44-33=11чел.

Кпк =11/44*100=25 %

Коэффициент приема кадров за 2003 год  составил 25 %.

3) Коэффициент стабильности кадров  Кск рекомендуется использовать  при оценке уровня организации  управления производством как  на предприятии в целом, так  и в отдельных подразделениях:

Кск = 1 – (Рув/Р ) * 100 %,

где Рув= 4 – численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;

Р = 44– среднесписочная численность  работающих на данном предприятии в  период, предшествующий отчетному;

Кск = 1 – (4 / 44 ) * 100 = 90,91%

Коэффициент стабильности составил 90,91 %. Данный коэффициент говорит о  достаточно высоком уровне организации  управления предприятия. В идеале коэффициент  стабильности кадров должен быть приближен  к 90-95%.

В общем в ООО «Стройкомплект»  ситуация относительно персонала нормальная, коэффициент выбытия составил 9,1 %, коэффициент найма 25% являясь хорошими показателями.

На предприятии разработаны  также и мероприятия по развитию персонала, повышению его квалификации.

 

3. Технология управления  персоналом организации

 

3.1. Применение  принципов для системы управления  персоналом

 

Для совершенствования системы  управления персоналом менеджеру необходимо применение большого количества принципов, которые позволяют оптимальным  образом выстраивать систему  взаимосвязей между работником и  руководителем. Так для менеджера  любой организации, а в частности  для менеджера ООО «Стройкомплект»  нужно использовать при работе с  персоналом ряд принципов.

Различают две группы принципов  построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие  требования к формированию системы  управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

Все принципы построения системы  управления персоналом реализуются  во взаимодействии. Их сочетание зависит  от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.

Обусловленности функций  управления персоналом цепями производства - функции управления персоналом формируются  и изменяются не произвольно, а в  соответствии с потребностями и  целями производства.

Первичности функций управления персоналом - состав подсистем системы  управления персоналом, организационная  структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций  управления персоналом.

Оптимальности соотношения  интра- и инфрафункций управления персоналом - определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункций).

Оптимального соотношения  управленческих ориентаций - диктует  необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства.

Потенциальных имитаций - временное  выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления  каких-либо функций управления. Для  этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать  функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного двух работников своего уровня.

Экономичности - предполагает наиболее эффективную и экономичную  организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему  управления в общих затратах на единицу  выпускаемой продукции, повышение  эффективности производства. В случае если после проведения мероприятий  по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты  на управление, они должны перекрываться  эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления.

Прогрессивности – соответствие системы управления персоналом передовым  зарубежным и отечественным аналогам.

Перспективности – при  формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы  развития организации.

Комплексности – при формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с  вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и  т.д.).

Оперативности – своевременное  принятие решений по анализу и  совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или  оперативно устраняющих отклонения.

Оптимальности – многовариантная  проработка предложений по формированию системы управления персоналом и  выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.

Простоты - чем проще система  управления персоналом, тем лучше  она работает. Безусловно, при этом исключается упрощение системы  управления персоналом в ущерб производству.

Научности - разработка мероприятий  по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях  науки в области управления и  учитывать изменения законов  развития общественного производства в рыночных условиях. И так далее.

3.2 Совершенствование  кадровой политики организации  ООО «Стройкомплект»

 

Для совершенствования кадровой политики ООО «Стройкомплект», а  именно набора и отбора, менеджеру  можно предложить более обширно  применять всё многообразие методов  применяемых при наборе и отборе кадров. Можно расширить уже использующиеся, и применить новые методы такие  как:

Совмещение профессий. В  этих случаях целесообразно использовать совмещение должностей самими работниками  фирмы (если исполнитель требуется  на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Если работник требуется  на какую-либо должность на время (когда  предыдущий работник по каким-либо причинам не может работать), то нет необходимости  начинать операции связанные с набором  и отбором персонала затрачивать  на это драгоценное время и  финансовые средства. Совмещая профессию, работник может помочь своей организации  сэкономить средства, связанные с  невыполнением необходимой работы на время пока не будет нанят новый  работник. Вот для этого предлагается поставить человека из своей организации, тем более что если место освободится  полностью и работник хорошо себя зарекомендует его можно оставить на постоянное занимание этой должности.

Весьма эффективным для некоторых  организаций, особенно находящихся  в стадии интенсивного роста, считается  такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений  руководителей:

- повышение в должности с  расширением (или уменьшением)  круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав  и повышением (понижением) уровня  деятельности. Повышение в должности  мотивирует человека к более  тщательному и качественному  выполнению обязанностей, заинтересовывает  его, у него может появиться  желание достичь больших высот  в должности;

- повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю  «более сложных задач, не влекущим  за собой повышения в должности,  но сопровождающимся повышением зарплаты. В организации ни когда не помешает с большим уровнем знаний и хорошей квалификацией;

- смена круга задач  и обязанностей, не вызванная  повышением квалификации, не влекущая  за собой повышения в должности  и роста зарплаты (ротация). Смена  круга задач может повысить  производительность труда в связи с тем, что человек устаёт от своей ежедневной, повторяющейся, монотонной работы.

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению  управленческой квалификации и в  конечном счете сопровождаются должностным  ростом работников организации.