Стратегия управления в ООО « Европа плюс Коми»

     Аттестация менеджеров проводится по результатам посещения обучающих тренингов и семинаров в сфере продаж, таких как «Преодоление возражений», «Разговор по телефону» и т.д. В программу аттестации также входит обучение азам методологии проведения маркетинговых исследований,  проводимая маркетологов радиостанции. Менеджеры должны знать значение общих показателей, таких как выборка, целевая аудитория, методы проведения исследований и т.д. Это необходимо для возможности интерпретации клиентам результатов проводимых на ЕпК маркетинговых исследований, и в связи с результатами проведения фокус группы с менеджерами по поводу использования ими этих исследований, о чем было сказано выше.

     Система мотивации также учитывают сезонность «активности бизнеса» в плане  проведения рекламных кампаний, которая зависит от праздников и периода отпусков. Соответственно, наиболее загруженными и «прибыльными» для радиостанции месяцами являются декабрь, февраль и март, период «затишья» наступает в июне и июле.

     Если  рассматривать систему мотивации  в связке с концепцией CRM, то можно сделать следующий вывод в отношении действительных и формальных целей  компании относительно работы с клиентами. При заявленной руководством нацеленности компании на построение долгосрочных  партнерских отношений с клиентами, система мотивации персонала в данном направлении отсутствует.

     Ключевой  концепцией, положенной в основу стратегии управления взаимоотношениями с потребителями и ключом к получению долгосрочных прибылей для компании является сохранение лояльности нужных для фирмы клиентов.

     Удержание потребителей важно для получения  прибыли во многих отраслях, так  как с течением времени потребители  всегда становятся для обслуживающих  их компаний более рентабельными. И  залог долговременного успеха бизнеса  – работа над поддержанием увеличивающегося ядра лояльных потребителей.

     Используя как основу для анализа клиентской базы «Потребительскую пирамиду» Карри  можно вывести следующие закономерности в определении наиболее ценных для  компании клиентов.

     Первым  шагом является идентификация и  классификация потребителей компании, предполагающая разбиение их на сегменты по определенным критериям. Компания использует следующие факторы для сегментирования своих клиентов:

1. Длительность сотрудничества с радиостанцией.
2. Периодичность заказа рекламы.
3. Суммарный бюджет на рекламу.
4. Личные взаимоотношения .

     В зависимости от соотношения этих показателей выделяются следующие  группы клиентов. В качестве доминирующего  критерия выступает суммарный бюджет на рекламу. Вторым по значимости показателем  является активность клиента, включающая длительность сотрудничества с радиостанцией и частоту заказа рекламы:

1. VIP-клиенты: Клиенты, имеющие суммарный годовой рекламный бюджет на ЕпК свыше 100 000 рублей.
2. Крупные клиенты: Клиенты с суммарным годовым бюджетом от 50 000 до 99 000 рублей.
3. Средние клиенты: Клиенты, тратящие на рекламу на ЕпК от 10 000 до 49 000 рублей.
4. Небольшие клиенты: Клиенты, ежегодно оставляющие на ЕпК менее 10 000 рублей.
5. Неактивные клиенты: к этой группе относятся покупатели, размещающие рекламу на ЕпК реже чем один раз в год.

     Вторым  шагом является определение процента общей выручки, которую компания получает от всех категорий клиентов.

     Затраты же на небольших и неактивных покупателей, составляющих большую часть клиентской базы, приносят очень маленький процент прибыли.

     Надо  заметить, что CRM программа также  предполагает возможность расчета  прибыльности клиента, однако по словам менеджера это скорее эмпирический анализ. На определенном этапе после  заполнения данных в программе появляется окошечко, которое выводит балл клиента с точки зрения его перспективности. В основе критериев анализа лежат такие показатели как прибыльность клиента, рассчитываемая на основе суммы потраченных рекламных бюджетов и конкурентное положение клиента в отрасли. Последний показатель рассчитывают сами менеджеры исходя их количества лет работы клиента на рынке. Правда, полученные данные не используются менеджерами для какого-либо анализа клиентов.

     Ни до внедрения  программы CRM, ни после глубинный  анализ клиентской базы не проводился. В используемые на данный момент функции программы CRM не входит расчет фактической прибыльности клиентов, поскольку отсутствует связь между программой и бухгалтерской отчетностью по клиентам.

     Анализ  клиентской базы проводится руководителем  рекламной службы в конце каждого года и включает расчет следующих показателей: динамика выручки и соотнесение ее с плановыми показателями в общем по всей клиентской базе.

     Данный  показатель рассчитывается на конец  года как отношение общей выручки  текущего года к общей выручке предыдущего года. Компания также выводит плановые показатели увеличения выручки в соответствие с уровнем инфляции.

     По  полученным данным выяснилось, что  в 2006 году по сравнению с 2005 годом выручка компании выросла на 20%, тогда как увеличение этого же показателя в 2007 году в сравнении с прошлым годом составило уже 30%. При чем разница между планируемым и фактическим увеличением в первом случае равна +9%, а во втором случае +14%. Исследуемый период приходится на начало функционирования программы CRM. Руководство связывает существенное увеличение выручки с работой программы. Но в то же время в данный период произошло практически полное обновление менеджерского состава, что в значительной мере повлияло на показатели. Дело в том, что вновь приходящие сотрудники должны активно работать, поскольку их заработная плата и премии напрямую зависит от полученных от клиентов рекламных бюджетов. В то время как старшие менеджеры уже имеют свою наработанную клиентскую базу и поэтому менее активны. Соответственно, работа менеджеров была направлена на привлечение новых клиентов, что и дало значительный прирост выручки на анализируемый период.

1. Количество активных и неактивных клиентов на конец года.
2. Степень «сохранности» клиентской базы на конец года. Предполагает определение числа компаний, оставшихся на прошлогодних позициях в одном из сегментов: VIP, крупные, небольшие и мелкие. 

     Проводя анализ клиентской базы по отраслевой принадлежности можно сказать следующее: третью часть всей прибыли компании приносят салоны сотовой связи, развлекательные заведения и учреждения торговли. Наименее активными рекламодателями являются компьютерные фирмы, агентства недвижимости и медицинские учреждения. Данные показатели, по словам руководителя рекламной службы, объясняются соответствующей целевой аудиторией - молодежной- наиболее активных рекламодателей, которая в большинстве своем является слушателями радиостанции.

   2.5. Проблемы и пути решения стратегии ООО «Европа плюс Коми»

     В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. ООО «Европа плюс Коми» успешно функционирует, обращая внимание не только в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности, но и на внешние факторы влияющие на текущую и соответственно дальнейшею деятельность своей организации.

     Главной задачей и проблемой стратегии ООО «Европа плюс Коми» на данный момент является рациональность использования потенциала в текущей деятельности, обеспечивающей адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых неожиданных возможностей для ООО «Европы плюс Коми», открываемых достижениями  науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин которые нужно решать привели к резкому возрастанию значения стратегического планирования в ООО «Европа плюс Коми».

     В качестве предпосылок появления  путей решения стратегического планирования можно назвать:

• стремительные изменения во внешней среде организации, вызванные к жизни современным этапом НТР и проявляющиеся в безграничном росте возможностей производства, усугубляющейся дифференциации потребностей, резком усилении конкуренции за ресурсы и рынки сбыта;
• интернационализацию деловой жизни, широкую доступность научно-технической и экономической информации и стремительное нарастание ее объема;
• принципиальное изменение роли человека в производстве и связанное с этим пробуждение его творческих возможностей и активности.

     Эти и другие обстоятельства обусловливают  непредсказуемость и неопределенность путей решения развития организации ООО «Европа плюс Коми» и ее окружения, даже сравнительно близкого будущего. Способом частичного ослабления или преодоления этой неопределенности и является составление новых стратегических планов.

     Стратегические планы ООО «Европа плюс Коми» отражают сегодняшние шаги фирмы, направленные на формирование ее будущего потенциала и обеспечение перспективного выживания. В процессе их составления формулируются цели организации, соответствующие стратегии и распределяются необходимые  ресурсы. Специфику стратегического планирования составляет не временной горизонт, а содержание плана. В его рамках определяются:

• продукты, услуги, рынки и их сегменты, с которыми фирма собирается работать;
• стратегии маркетинга и принципы поведения по отношению к партнерам, потребителям, конкурентам;
• направления распределения ресурсов;
• обновление существующих и новые программы маркетинга;
• пути перестройки организационной структуры;
• источники финансирования;
• направления диверсификации, слияний и поглощений.

     Стандартный стратегический план включает такие  элементы, как предположение о  тенденциях развития и характере  конкуренции, изменений внешней среды; анализ сильных и слабых сторон самой организации; ее миссию и важнейшие цели; общую стратегию; план действий по созданию конкурентных преимуществ; функциональные стратегии и стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств для производства, маркетинга, сбыта, финансов, кадров; ресурсы, необходимые для реализации стратегий и планов; оценку вероятности стратегического успеха; график основных мероприятий.

     Составление анализа существующих тенденций, угроз и возможностей во внешнем окружении организации, всесторонний прогноз его будущего состояния, прежде всего НТП и рынков. Он позволяет сформулировать совокупность перспективных целей и стратегий в различных сферах деятельности, например, инновации, разработка новых продуктов, развитие производственного и кадрового потенциала, переход на новые технологии, диверсификация, захват рынков и др.

     Поскольку стратегические планы обеспечивают рассмотрение взаимосвязанных проблем, последствия которых сказываются  в течение длительного времени, к их составлению подходят с особой тщательностью.

     Таким образом ООО «Европа плюс Коми» планирует расширение своей организации в современных нестабильных условиях, переход к стратегическому планированию неизбежен, но он должен быть постепенным, без разрушения традиционной системы планирования.

     В сложившейся ситуации особое значение имеет разработка теории и методов  анализа потенциала экономических  систем. Основной задачей является создание инструментальных средств, позволяющих  выявить, проанализировать, оценить потенциал и разработать систему стратегического планирования на предприятии, на основе оценки уровня его использования.

     Задачи  анализа – расчет внутреннего  потенциала предприятия и предоставление данных в качестве параметров внутренней среды предприятия, формирование множества стратегических альтернатив на основе анализа внутренней и внешней среды предприятия; разработка стратегии предприятия; прогноз изменения уровня использования потенциала предприятия в условиях реализации данной стратегии.

     Стратегический план деятельности компании – сложнейшая многогранная задача. Рассмотренная в настоящей работе системная конструкция взаимосвязи стратегического планирования с маркетинговыми исследованиями касается лишь небольшой части аспектов ее решения. Отдельного внимания требует рассмотрение особенностей постановок подобных задач в зависимости от уровня иерархии разрабатываемых стратегий – от уровня отдельных предоставляемых услуг до уровня компаний в целом. Отдельной проблемой является механизм реализации выбранных стратегий, т. к. именно на последнем этапе алгоритма стратегического планирования чаще всего сводятся на нет успешные результаты предыдущих этапов, делая их бессмысленными.