Стратегия управления в ООО « Европа плюс Коми»

  Рис. 1. Функциональная структура стратегического планирования

1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д.
2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы).
3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.
4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования.

    Стратегическое  планирование можно рассматривать  как динамическую совокупность шести  взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого.

Рис. 2. Процесс стратегического планирования

     Как видно из рис. 2, стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического управления. Стратегическое управление иногда рассматривается как синоним термина «стратегическое планирование». Однако это не так. Стратегическое управление помимо стратегического планирования содержит механизм реализации решений.  Основные компоненты стратегического планирования:

• Определение миссии предприятия, организации. Этот компонент состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике.
• Формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации. Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей: а) количественные цели; б) качественные цели; в) стратегические цели; г) тактические цели и т.д.
• Оценку и анализ внешней среды и анализ внутренней структуры. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: а) кадровый потенциал; б) организация управления; г) финансы; д) маркетинг; е) организационная структура и т.п.
• Разработку и анализ стратегических альтернатив. На  этой стадии принятия  решения руководству необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе  проведенного  анализа  в  процессе  разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным  аппаратом концепции развития  фирмы в целом,  рекомендация новых стратегий развития,  формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования,  разработка стратегических планов и их контроль.
• Реализацию стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований: а) цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими; б) необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.
• Оценку и контроль выполнения стратегии. Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Основные задачи любого контроля следующие: а) определение того, что и по каким показателям проверять; б) оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; в) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; г) осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

     Сложность процесса планирования определяется и содержанием каждого этапа, требующего проведения большого объема исследовательской работы [1. с. 144-147].

1.2. Сущность стратегического управления

     Стратегическое управление – это обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих  достижение  намеченных  целей. Это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

     Стратегическое  управление можно рассматривать  как совокупность пяти взаимосвязанных  управленческих процессов (рис. 3):

1. Анализ среды.
2. Определение миссии и целей.
3. Выбор стратегии.
4. Выполнение стратегии.
5. Оценка и контроль выполнения.

     Рис. 3. Пять задач стратегического управления

1. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

• Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды,  как состояние экономики;  правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

• Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты;  производители возможной  замещающей продукции. 
• Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние  возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию.

2. Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов – определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

• Основная общая цель предприятия – четко выраженная причина его существования – обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

     Миссия (деловое кредо, «философия») предприятия – совокупность общих установок и принципов, определяющих предназначение и роль предприятия в обществе, взаимоотношения с другими социально-экономическими субъектами.

     Цели – описание конечных и промежуточных состояний предприятия в ходе реализации стратегии.

     Цели  будут значимой частью процесса стратегического  управления только в том случае, если они  правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

3. Анализ и выбор стратегии. Этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

     Определение стратегии  для  фирмы  принципиально  зависит от конкретной ситуации, в  которой находится фирма. Однако существуют некоторые  общие  подходы  к формулированию стратегии и  некоторые общие рамки, в которые  вписываются стратегии.

     При определении  стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить;  в какой бизнес перейти.

4. Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. В процессе  реализации  стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет  закрепленные  за ним функции.
5. Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются: а) определение того, что и по каким показателям проверять; б) оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами,  нормативами  или другими эталонами; в) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; г) корректировка,  если  она необходима и возможна. 

1.3. Функции и основные принципы стратегического управления

     Стратегическое управление предполагает реализацию следующих функций:

• определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;
• определение средств достижение этих целей;
• сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;
• разработка соответствующих перспективных планов и программ.

     Все виды менеджмента взаимосвязаны. Любой  менеджер выполняет административные функции, руководит персоналом, участвует в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия  и тем более индивидуальный  предприниматель сам выполняет все или большинство функций. Лишь с увеличением размеров фирмы появляется возможность закрепить их за разными сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, поскольку для них характерны особые средства и методы управления, навыки и приемы.

     Стратегический  менеджмент – основа управления предприятием. Установление целей развития и средств их достижения определяет задачи всех видов менеджмента.

           Можно выделить основные принципы  и тенденции стратегического  управления  предприятиями  в   современных  условиях.

1. Разделение  управления  имуществом  (функция собственника) и производством (компетенция директора, правления, менеджера). Согласно российскому законодательству, в акционерном обществе только собрание акционеров-собственников может принимать решения об изменении уставного  капитала, продаже, покупке, сдаче в аренду дорогостоящего имущества,  распределении прибыли (после уплаты налогов), эмиссии ценных бумаг, реорганизации предприятий, открытии и закрытии филиалов и т.д.
2. Основой стратегии предприятия становится планирование доходов и расходов, внимание руководителей перемещается из снабженческо-производственной  в финансово-сбытовую сферу. В условиях кризиса или постоянного риска развития такового, средства можно вкладывать лишь в наиболее надежные  и  перспективные проекты. Высокий уровень риска (зависимость ожидаемой выручки от изменения цен на ресурсы, ссудного процента, темпов инфляции, валютного курса и других  независящих от  предприятия факторов) может быть компенсирован повышенной  эффективностью  вложений. 

Оценка  эффективности  производства  в  конечном  счете характеризует  результативность конкретных проектов и управления предприятием в целом. Она включает четыре основных этапа:

• исчисление производственных расходов;
• определение требуемых инвестиций (капиталовложений);
• прогнозирование ежегодных доходов с  учетом  износа активов;
• определение срока окупаемости капиталовложений и его соответствия нормативу.

3. Разделение функций стратегического  и  оперативного управления производством. Первые осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб (консультативный совет, не имеющий  права давать прямые указания исполнителям),  вторые –правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления

4. Многообразие стратегий управления в зависимости от рыночных позиций фирмы и сфер деятельности, где она может рассчитывать на успех.
5. Организация сотрудничества крупного и малого бизнеса. Стратегическое управление учитывает  развивающиеся  в настоящее  время  виды кооперации,  малого и крупного бизнеса. Во-первых, это предпринимательская сеть, то есть объединение  большого  числа  малых предприятий для производства определенной конечной продукции, которую не под силу произвести одному малому предприятию. Во-вторых, следует выделить франчайзинг – систему сотрудничества крупного и малого бизнеса, при которой крупная фирма имеет договоры с большим количеством (до 3 тысяч) малых компаний.

1.4. Выбор стратегии управления реализацией стратегии

     Хозяйственный портфель – совокупность отдельных  направлений деятельности и продуктов организации.

     Анализ  хозяйственного портфеля – инструмент, с помощью которого руководство  организации выявляет и оценивает  различные направления своей  хозяйственной деятельности с целью  вложения ресурсов в наиболее прибыльные из их числа и сужения или прекращения наиболее слабых направлений деятельности [3, с.213].

     Здесь прежде всего следует идентифицировать стратегические хозяйственные единицы (СХЕ) организации, что порой является сложной задачей, особенно для крупных  организаций. Что из себя должна представлять СХЕ: отдельную компанию, отделение компании, продуктовую линию или отдельный продукт? СХЕ должна удовлетворять следующим трем критериям: