Стратегия организационных изменений

Менеджеры по организационным  изменениям обычно заимствуют процесс  или идею, которые были проверены где-либо ещё. Они внедряют их в своей организации целиком. Специфической опасностью данного подхода является то, что он игнорирует, подавляет или нарушает стабильность элементов культуры компании, несовместимых с новой схемой.

Едва одетые официантки являются символом торговой марки сети ресторанов «Хутерс». Они явились ключом к удовлетворению клиента и привели к значительному развитию компании. Примени эту идею к своим медсестрам какая-нибудь больница - и их пациенты-мужчины срывали бы с себя верхнюю одежду не менее ловко, чем танцоры из группы «Чиппендейл» еще до того, как им будет предоставлено лечение. Если предложения привели вас в замешательство, обдумайте различные идеи, которым вы уже могли бы с алмазной твердостью следовать в своей организации. Как много из них стало причиной отрицательной реакции ваших сотрудников? Могли бы вы приспособить такую идею к вашей культуре?

Узость познаний . Каждое ремесло имеет свой набор  хитростей и сфера организационного развития не исключение. Многие специалисты в области организационного развития отдают предпочтение эмпирическому познанию или приобретению знаний посредством действий. Такой подход благоприятствует самопознанию, давая возможность учащимся приобретать практические навыки, которые помогут им извлекать из себя или из других решения проблем. Некоторые специалисты по работе с персоналом и организационному развитию предпочитают этот подход за исключением дидактического обучения. С другой стороны, традиционные инструкторы, возможно, предпочитают структурированный, часто похожий на лекции, метод.

Познание –  это спасательный трос для организационных  изменений; организация не изменится, если процесс познания сдерживается. Если бы единственным способом изучения анатомии у студентов-медиков было сидение кружком и обмен мыслями о частях тела, то терапевтами они, видимо, были бы весьма ограниченными.

В зависимости  от особенностей организации эффективным  способом познания может стать один подход или их смешение. Менеджеры  по организационным изменениям должны быть достаточно гибкими для создания или принятия того стиля, который необходим для облегчения организационного познания. Весь фокус в том, что они должны понимать свою культуру достаточно хорошо, чтобы найти правильный стиль.

Неподходящее  содержание . В то время как в компании «Гугл» на корпоративной учебной вечеринке может быть приемлемым вращение сотрудников по кругу под самую энергичную песню группы «Аэросмит», и большая часть работы по обучению может заканчиваться переживаниями в стиле Дзен, в компании «Серберус Кэпитал» такая же стратегия подачи материала вполне может привести к ужасным последствиям.

Компания «Гугл» преисполнена гордостью за свою дружественную  и равноправную культуру. Важные субкультуры  – поп, нерд, гик-культуры - присутствуют в компании. Принятая манера одеваться обыденна настолько, насколько это возможно, а офисы некоторых сотрудников не менее эксцентричны и индивидуализированы, чем их бывшие комнаты в общежитиях. Несмотря на это, компания удивительно прогрессивна, продолжает радовать крупных инвесторов и удовлетворять сотрудников и клиентов. Яркая индивидуальность позволяет компании «Гугл» привлекать и удерживать сотрудников того типа, которые разделяют её видение.

Для всех организаций, занимающих среднюю позицию между  указанными выше компаниями, чрезмерно эксцентричная или радикальная деятельность может стать отвлекающим внимание фактором. Она может подорвать работоспособность лидера, поскольку в ней ощущается недостаток личностного знания или понимания, а также неуважение к культуре.

Агрессивность . В фильме «Маска Зорро» пьяный и разгневанный герой Антонио Бандераса бросился на своего заклятого врага - обученного и бессердечного солдата с целью отомстить за смерть брата,. Энтони Хопкинс в роли наставника сумел сдержать главного героя. Он произнес мудрые слова: «Ты бы храбро сразился, да скоро умер.»

Преобразование  не всегда должно становиться причиной отчуждения, а огромное преобразование – равновеликого отчуждения.

Асфиксия . Это  относится к преобразовательной стратегии с дефицитом вклада со стороны сотрудников, на которых сказывается её воздействие. Обычно отдельный лидер или небольшая группа, вроде олигархов, инициируют изменение, определяют критические (ключевые) аспекты и планы осуществления.

На протяжении стадии реализации они остаются верными своему оригинальному плану, обычно внося коррективы только когда появляются негативные финансовые последствия. Такие замкнутые на самих себе лидеры «дышат своим собственным воздухом», и, если процесс организационных изменений затягивается, они теряют кислород.

Сохранение согласованности  между преобразовательной стратегией и корпоративной индивидуальностью  – это динамический процесс. Инициаторы организационных изменений, желающие достичь цели, стараются обеспечить приток идей от подходящих элементов системы до того, как решения об изменении будут окончательно утверждены. Они постоянно осуществляют контроль над обратной реакцией и результатами организационных изменений и, исходя из полученных данных, корректируют стратегию.

Вавилонское столпотворение (полная неразбериха) . Это происходит, когда интервенты пытаются применить несколько подходов один за одним или стремительно вмешиваются в культуру организации не достигая при этом желаемого изменения. В таком случае появляется путаница, подавляющая целеустремленность и стимулирующая уход в сторону от намеченной стратегии.

Едва ли не самым  коварным и, по иронии, часто игнорируемым последствием несогласованной преобразовательной стратегии является чувство неуважения, которое она создаёт среди  рядовых сотрудников. Когда к сотрудникам, имеющим информацию из первых рук, не обращаются за данными или их информацией пренебрегают, когда резко отвергают их усилия; когда новые императивы противоречат существующим нормам без соответствующих предварительных объяснений, а способы реализации без предупреждения нарушают установившуюся практику; когда инициаторы организационных изменений проявляют недостаток понимания существующей культуры, демонстрируют нечувствительность к значимости изменения, требуемого от работников; когда обращения о переоценке отклоняются, а диссиденты подвергаются суровой критике, организация сама приводит себя к последствиям неуважения к сотрудникам.

Неуважение к  работникам порождает безразличие, противостояние, истощение физических и духовных сил, низкую производительность и высокую текучесть кадров. Иными словами, когда сотрудники чувствуют неуважение к себе, они ощущают большую усталость. Снижается производительность, а текучесть кадров увеличивается, когда сотрудники чувствуют, что их жалобы на «отрицательное» изменение имеют результатом бездействие.

Как вызвать  сближение?

Первым делом, до создания стратегии преобразования, следует понять особенности своей  организации. Не опираясь на свои догадки, предположения, личный опыт или стремления относительно своей компании, проведите объективную оценку её культуры. Полученная информация ценится на вес золота.

Непрерывное новаторство  и улучшение являются обязательными  предпосылками на пути к успеху в  сегодняшних экономических условиях, переходя в стремительно набирающее обороты изменение. Следовательно, организации должны найти способ ускорить корпоративный метаболизм. Для достижения этой цели локализуйте и попытайтесь преодолеть аспекты культуры, подавляющие скорость и силу организационных изменений.

Исключая ситуации, представляющие собой непосредственный или значительный риск, преобразование – его масштаб не имеет значения – не должно совершаться жестоким или грубым образом. Поговорите с попадающими под воздействие организационных изменений сотрудниками о вашем замысле и о том, что послужило его основанием, даже если они не могут повлиять на исход. Этот диалог должен произойти до того, как решение о преобразовании будет окончательно утверждено. Такое действие показывает, что вы относитесь к своему персоналу как к людям, уважаете их умственные способности и цените их принадлежность к вашей организации. Пациент, у которого обнаружено злокачественное образование, если он хочет жить, возможно, не имеет выбор - удалять опухоль или нет. Однако он должен иметь возможность обдумать несколько вариантов устранения заболевания – хирургическим и не хирургическим путем. Если пациент согласен на нехирургический способ, он мог бы оценить ассортимент лекарств на предмет наличия побочных эффектов и выбрать самое подходящее. Напрягая интеллект вместе со своими работниками, вы имеете лучшие шансы в выборе самого эффективного подхода для достижения своей цели.

Правильное планирование внедрения ваших инициатив демонстрирует вашу внимательность к уровню стресса ваших сотрудников. Не имеет значения, насколько усердными и преданными идее могут быть ваши работники, вы окажете своей организации плохую услугу, заставляя их прыгать выше головы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

Целью данной курсовой работы является изучение проблемы проведения организационных изменений.

В первой главе  приведен теоретический материал, касающийся основных вопросов организационных изменений. Здесь раскрыты понятия, рассмотрены виды и предпосылки организационных изменений, проблемы сопротивления организационным изменениям. Во второй главе представлен проект стратегических изменений. В третьей главе курсовой работы описывается как справиться с сопротивлениями организационным изменениям. В первую очередь мы можем сделать вывод о том, что в настоящее время организационные преобразования неизбежны, причем наблюдается тенденция ускорения этого процесса. Характерно и то, что изменения чаще всего носят революционный характер вследствие глобализации, развития информационных технологий, комплексного управления качеством и диверсификации рабочей силы.

Организационные перемены зависят от того, как люди, работающие в организации, меняют свое поведение. Поэтому обязательным условием проведения изменений в организации является обеспечение готовности работников к изменениям. В такой сложной системе, как организация, это предполагает также скоординированные действия многих людей. Чтобы перемены в организации сработали, необходимо, чтобы люди поверили в нечто иное по сравнению с тем, во что они верят сейчас, изменили свое поведение с учетом новых убеждений.

В заключении необходимо подчеркнуть, что проведение организационных  изменений может служить серьезным  механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентной группы руководителей осуществление организационных изменений  представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения ее эффективности. 

Список  литературы

1. http://www.cfin.ru/management
2. http://www.intalev.ru
3. http://www.hr-portal.ru/article
4. http://corpsite.ru
5. Под ред. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. Учебник. 1999.
6. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2002
7. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1995