Стратегия организационных изменений

Таким образом, линейные организационные структуры  эффективны лишь в весьма ограниченном количестве случаев функционирования организации, в частности при наличии простых целей и неизменной внешней среды. В случае реального сложного рыночного окружения, творческого характера труда или целей, связанных с необходимостью адаптации к внешнему окружению, такие структуры не эффективны и следует отказываться от их реального применения.

Требование видоизменения  линейных структур вызвано их главным  недостатком - невозможностью применения специализированных профессиональных знаний. В чисто линейных структурах есть руководители, но нет специалистов. В силу этого обстоятельства возникли такие модификации линейной структуры, как продуктовая и линейно-штабная.

Продуктовая структура  представляет собой линейную организационную  структуру, которая четко подразделяется по горизонтали на несколько достаточно специфических линейных структур, ориентированных на выпуск одного вида продукта. Общий вид такой структуры изображен на рис. 1.2. (приложение 1).

В данном случае структура в значительно большей  степени, чем чисто линейная структура, дифференцирована по горизонтали. Подобная структура целесообразна в случаях, если организация производит несколько (два и более) ярко выраженных отдельных продуктов, разделяемых в технологическом процессе или в ходе взаимодействия с внешней средой. Например, автомобилестроительное предприятие выделяет отдельное структурное подразделение, которое занимается только производством двигателей. В таких организациях возможно использование специалистов - узких профессионалов, а также внесение изменений в производство одного продукта без изменения технологии и структуры всей организации.

Функционирование  продуктовой структуры возможно только в случае четкого выделения  отдельных продуктов в особые подструктуры (например, в консервном производстве создаются подструктуры, специализирующиеся на рыбных, мясных и фруктовых консервах). Обычно отдельная подструктура формируется как максимально автономная, ее руководитель подчиняется высшему управленческому органу (генеральному директору) только по ограниченному кругу принимаемых решений. В частности, высшее руководство осуществляет контроль за связями с внешней средой, принимает решения о реорганизации производственного процесса, об изменении главных целей.

Продуктовая структура  сокращает разнообразие функций в деятельности руководителей путем сужения области его деятельности до пределов производства одного конкретного продукта. Фактически здесь происходит разделение труда в сфере управления, направленное на снижение значения знаний руководителя в технологической сфере. Качества лидера и способности руководить людьми становятся здесь главными.

Продуктовая структура  обладает тем же недостатком, что  и простая линейная структура: отсутствует  гибкость, т.е. возможность быстро изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

Линейно-штабная  структура представляет собой такую  модификацию линейной структуры, которая  предусматривает формирование особых коллегиальных органов (советов  или штабов). Создание и использование  первой в истории линейно-штабной  структуры приписывается Александру Македонскому, который ввел верховный штаб в состав своей армии.

Такая структура  формируется с целью подготовки наиболее разработанных и целесообразных управленческих решений. Если в простой  линейной структуре руководитель каждого звена ориентирован только на вышестоящих руководителей и поэтому обоснованные и эффективные решения он может принимать только по частным вопросам в рамках своего подразделения, а большинство проблем организации ему просто неизвестны или он некомпетентен в их решении в силу недостатка информации, то штаб (или совет) формируется из специалистов и руководителей различных уровней, которые совместно могут решать самые важные проблемы, стоящие перед организацией (совет организации) или крупным подразделением (совет отделения, факультета и т.д.). В рис. 1.3. (приложение 1) показана упрощенная линейно-штабная структура.

Следует отметить, что функции штабов или советов  в организациях резко ограничены. Так, способы разрешения проблем, выработанные штабом, могут носить только рекомендательный характер, а единственно правильное, подлежащее реализации решение должен принимать высший координирующий орган организации или ее крупного подразделения (директор, президент организации, руководитель филиала организации и т.д.). Столь важное ограничение обусловлено требованиями недвусмысленности, определенности решения, которым отвечают только решения, принятые в условиях единоначалия. Коллегиальные решения, как правило, учитывают несколько точек зрения, страдают внутренними противоречиями.

Таким образом, достоинством линейно-штабных структур является весьма высокое качество принимаемых  кардинальных, стратегических решений. Их характеризуют те же недостатки, что и простые линейные структуры, - слабая гибкость, сложность адаптации  к изменяющейся внешней среде, низкая степень специализации и использования знаний специалистов-профессионалов. 

2.2. Определение организационных  изменений

В настоящее  время многие фирмы выбирают функциональный тип структуры, что дает возможность  учитывать специализацию каждого хозяйственного звена, а в конечном итоге организации приходят к дивизиональному типу структуры (региональной или продуктной). Такие структуры характеризуются наличием:

• оперативных подразделений с широкими полномочиями;
• многоуровневой организационной структуры;
• делегированием полномочий;
• выделением функций стратегического управления и центральных функциональных служб.

Однако дивизиональная структура обладает рядом параметров, способных снизить ее эффективность  в современной ситуации:

• явным различием мировоззрений специалистов разных подразделений, что приводит к трудностям функционирования организации как единого целого;
• различием, а иногда и взаимоисключительностью целей различных подразделений, что может приводить к конфликтам между подразделениями (например, в интересах производственного звена выпуск продукции одного типа в течение более длительного периода, что приводит к снижению издержек на переналадку оборудования, а в интересах отдела сбыта, работающего с разными покупателями, — быстрый переход с одного типа продукции на другой);
• ограничением в освоении новых областей деятельности, продуктов, технологий (в связи с уменьшением темпов роста, наличием излишков капитала и производственных мощностей, тенденцией к мелкосерийному производству под воздействием запросов потребителей);
• независимостью отдельных подразделений, производств, рынков, препятствующей интеграции различных направлений, исследовательской, конструкторской, производственной и сбытовой деятельности;
• неспособностью стимулировать внутреннее предпринимательство, которое в силу раздробленности организации доступно только высшему эшелону управления.

Таким образом, дивизиональная организационная структура  не дает возможности подразделениям сконцентрировать и объединить свои усилия.

Направления развития. Большее внимание уделяется горизонтальным процессам, пересекающим рамки структурных  подразделений, объединяющих отдельные  задачи в целое. Примером такого подхода  является комплексное управление, которое  не требует разработки новой организационной структуры, а представляет собой новый набор управленческих процессов и управленческих структур, связанных с ним функций и задач менеджеров на различных уровнях управления.

Способы реформирования организационной структуры связаны  с изменением приоритетов в работе с персоналом:

• введением матричных структур, требующих не столько подчинения формальной структуре, сколько достижение эффективности управления;
• переходом от исполнительской позиции к участию в выработке стимулирующих корпоративных целей;
• переходом от контроля за работниками к развитию их способностей и расширению перспектив.

Ключевые процессы в рамках новой управленческой концепции:

• предпринимательский — поощрение инициатив, обеспечение творчества и предпринимательство в первичном звене управления;
• интеграционный — сбалансированное развитие и объединение потенциала, компетенции в рамках организационной структуры;
• инновационный — стимулирование и управление изменением и нововведением.

Одно из основных отличий нового подхода — порядок  выработки организационных целей и задач. Ранее стратегические задачи формулировало высшее руководство, но стратегии эффективны лишь тогда, когда вписываются в масштабные организационные задачи. Это означает, что необходимо создание такой организации, в которой персонал способен стать приверженцем стратегических целей, быть ориентированным на изменение и на участие в развитии фирмы. 
 
 

        Глава 3 Рекомендации по руководству по преодолению сопротивления при стратегических решениях

Что может явиться результатом несогласованности на высшем уровне организации? Однако, главной проблемой, рассматриваемой здесь, является вопрос: как донести это на все уровни организации, обратить внимание на роль трудовых ресурсов, подготовку лидеров и организационное развитие.

А в чем особенность организации?

Личность человека определяется врожденными склонностями личности, такими как леворукость  или интровертность, и внешним  влиянием – воспитанием, опытом. И  врожденное, и приобретенное влияет на форму представлений, убеждений, сферу интересов и поведение личности.

Как и все  люди, каждая организация имеет свою четко выраженную индивидуальность со своим видением, предназначением, ценностями, убеждениями, обязательствами, опытом и отношением.

Дополнительную  информацию о том, как организации  познают, действуют, растут и умирают, подобно живым организмам, можно почерпнуть в трудах таких уважаемых ученых как Ари де Гиус, Питер Сэнге и Вильям Бриджес.

Почему важно  знать особенности своей организации?

Ориентация стратегии  на особенности организации имеет значение для всех аспектов бизнеса. Без этого не будет успешно осуществляться ни изменение культуры, ни смена стратегии, ни планирование роста, ни кампания по организации и стимулированию сбыта. Лидеры компаний «Дисней», «Саутвест Эйрлайнз» и «Нордстром» - это лишь несколько примеров потрясающе успешных людей, известных тем, что они сумели выгодно использовать культуру своих организаций для достижения желаемых результатов. Они поняли, что культура обеспечивает возможность добиться успеха. Поэтому они затрачивают столько же времени на улучшение культуры, сколько и на обеспечение сохранения стратегии деловой активности в полном соответствии с культурой. Они знают, что получить и сохранить результаты, для которых культура их организаций не может стать подспорьем, тяжело, а, может, и невозможно.

А в чем особенность  вашей организации?

Одной из ошибок, совершаемых менеджерами по организационным  изменениям, является самонадеянное  предположение, что они знают  культуру своих организаций. Маркетинговая  компания «Фекете энд Кампэни», расположенная в штате Огайо, более двух лет составляла описание пятидесяти пяти компаний с целью определения их особенностей. Каждого главного исполнительного директора и членов его руководящей группы просили отдельно от других описать особенности своей компании – это было частью исследования. В 78 % случаев видение своей организации главными исполнительными директорами отличалось от видения их руководящей группы.).

Будем надеяться, что разрыв в восприятиях в  ваших организациях не настолько велик. Чем больше вы отдаляетесь от социальной среды ваших сотрудников, работающих с клиентами, от среды, где приводятся в исполнение тактические задачи, тем меньше вам следует самонадеянно считать, что вы знаете культуру своей организации.

Менеджеры по организационным изменениям поступают правильно, стремясь к глубокому пониманию особенностей своей организации. Им следует вкладывать средства в проверенный подход к сбору информации. И хотя существует множество готовых механизмов по оценке корпоративных особенностей, рекомендуется работать с организациями, специализирующимися на сборе и анализе подобной информации.

Другие распространённые ошибки менеджеров по организационным  изменениям.

Всех под одну гребенку . Умные организации учатся на опытах и ошибках других компаний. Если другая компания развивает идею, радикально повышающую чувство удовлетворения сотрудников и клиентов, зачем тогда заново изобретать колесо?