Стратегия интеграции и ее виды

За период с момента  основания в 1975 году и до сегодняшнего дня «Перно Рикар» превратилась из региональной группы в третьего по величине игрока на рынке алкогольной продукции. За этот период объем продаж крепких спирных напитков вырос с 31 млн до 54 млрд ящиков в год. Число служащих возросло с 6500 до 14 000 человек. «Перно Рикар» начинала свою деятельность всего с двух брендов «Перно» и «Рикар». Сегодня в копилке компании 17 крупных брендов (крупным считается бренд, объем продаж которого превышает 1 млрд ящиков в год).

Таблица 1. Рост основных финансово-экономических показателей «Перно Рикар» с 1975 по 2007 год.

Показатель	1975 г.	2007 г.
Объем продаж крепких спритных напитков (млн ящиков 9 л)	31	54
Объем продаж вина (млн ящиков 9 л)	-	20
Чистая прибыль (млн евро)	516,2	3572
Операционная прибыль (млн  евро)	62,2	742
Продолжение таблицы 1
Чистая прибыль группы (млн евро)	22,3	487
Персонал (человек)	6500	12 250
Количество брендов (шт.)	2	17

 

Такому стремительному росту  компании способствовал ряд ценных приобретений. Среди наиболее важные:

• приобретение в 1988 г. Irish Distilleries – крупнейшего производителя  ирландского виски в мире и марки Jameson;
• приобретение Orlando Wyndham – крупнейшей австралийской алкогольной компании, которой принадлежит известнейшая винная марка Jacob’ Creek;
• в 1993 г. «Перно Рикар» создает совместное предприятие с Havana Club;
• приобретение в 1998 г. Контрольного пакета акций компании Georgian Wines and Spirits (грузинские вина и спиртные напитки; вина «Тамада»);
• приобретение в этом же году Ереванского коньячного завода (коньяк «Арарат»);
• приобретение в 2001 г. Polmoz Posnan (производителя польских водок);
• приобретение Jan Becher, производителя настойки Becherovka;
• и, наконец, слияние в 2001 г. «Перно Рикар» и американской корпорации Seagram (шотландские виски: Chivas Regal, Glen Gran. The Glenlivet, коньяк Martell, джин Seagram и текила Olmeca).

Именно это приобретение изменило положение группы «Перно Рикар» в мировом рейтинге лидеров алкогольной индустрии: компания переместилась с 5-го на 3-е место.

Концепция «Перно Рикар» - сохранять подлинность и оригинальность своей продукции, начиная от места производства и заканчивая технологическими особенностями. Например, ром Havana Club («Гавана Клуб») неизменно будет производиться только на Кубе, биттер Becherovka («Бехеровка») – только в Чехии, виски Jameson («Джемесон») – только в Ирландии, а водка «Алтай» - только в России.

Основную часть инвестиций на международном рынке «Перно Рикар» направляет на развитие небольшого количества марок с сильным потенциалом роста. Среди них – недавно приобретенные марки (Chivas Regar, Martell, The Glenlivet, Seagram Gin), которые обеспечивают высокие объемы продаж в регионах, где компания была плохо представлена ранее, а также локальные марки, лидеры в своих категориях или имеющие большой потенциал (Amaro, Ramazotti, Becherovka, Montilla, Ouzo, Mini, Pastis 51, Suze т.д.), которые традиционно хорошо потребляются в странах происхождения.

По данным ISWR, в 2004 г. Мировой рынок крепких спиртных напитков оценивался в 2827 млн ящиков, что на 2,7% больше, чем в 2003 г. Рынок крепких спиртных напитков представляет 50% всего рынка алкогольных напитков.

«Перно Рикар» в настоящее время – лидер на алкогольном рынке в континентальной Европе, уверенно удерживает 2-е место в Азиатско-Тихоокеанском регионе и Латинской Америке и 3-е место в мире по количеству реализовываемой алкогольной продукции (все категории спиртных напитков).

Одним из важнейших плацдармов международной деятельности компании является российский рынок, где интересы группы представляет филиал «Перно Рикар», ЗАО «Перно Рикар Русь» образовано в 1993 г. и является эксклюзивным импортером и дистребьютором марок Chivas Regal, Martell, Jameson, Olmeca, Bisquit, Becherovka, Havana Club, «Тамада», «Алтай», «Арарат» и др. На российском рынке у «Перно Рикар» - самый широкий портфель брендов.

За восемь лет «Перно Рикар Русь» превратилась в успешно развивающуюся компанию, сумевшую укрепить на российском рынке свои позиции и добиться больших успехов для своих торговых марок.

В активе компании широкая  сеть дистрибьютеров, с которыми «Перно Рикар Русь» поддерживает постоянные деловые контакты, проводит совместные программы, главная цель которых – увеличение объемов их продаж. Сегодня в Москве, Санкт-Петербурге,Новосибирске, Екатеринбурге, Самаре, Краснодаре, Барнауле и других городах России работает более 150 сотрудников компании «Перно Рикар Русь».

 

 

Рисунок 3 – Мировой рынок крепких спиртных напитков западного типа (ISWR, 2004)

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2. Особенности стратегий интеграции и диверсификации в нефтяной отрасли

1. в нефтяной отрасли традиционно различают для основных направления вертикальной диверсификация;

• компания имеет развитую сеть добывающих предприятий, но относительно небольшие перерабатывающие мощности и оптово-розничную сеть. Тогда основные ее действия направлены на приобретение либо создание новых перерабатывающих мощностей и системы распространения нефтепродуктов;

• обратная ситуация, когда в компании относительно неразвиты добывающие мощности и развита переработка и система распространения. Тогда основные усилия направляются на приобретение существующих добывающих предприятий или разведку новых запасов.

2. а) При построении системы управления нефтяной компанией основополагающим моментом является технологический аспект организации производства, а именно – вертикальная интеграция. Поэтому основа организационной структуры любой компании носит линейно – функциональный характер (т.е. это базовая модель, на основе которой возможно существование широкого спектра других структур иерархического и адаптивного типа) независимо от размера компании, географического размещения подразделений и т.д.

б) Различия в принципах  построения организационной структуры  управления у нефтяных компаний будут  сводиться к двум основным выборам:

• какой уровень полномочий и ответственности необходимо делегировать дивизионам и региональным представительствам;
• какой уровень полномочий и ответственности необходимо делегировать проектным группам.

3. В России в период 1994 – 1997 гг. большинство только что возникших частных нефтяных компаний расширялось преимущественно на основе горизонтальной интеграции и конгломератной диверсификации. Начиная с 1997 – 1998 гг., когда крупные предприятия были уже поделены, основное внимание стало уделяться выстраиванию вертикально интегрированных технологических цепочек, и как следствие – приоритеты развития бизнеса сместились к вертикальной диверсификации.

В настоящее время российская нефтяная отрасль характеризуется  тенденцией к углублению вертикальной диверсификации. Это выражается, прежде всего, в стремлении компаний создать  гармоничную производственную структуру, основанную на принципах вертикальной интеграции.

4. Вертикальные объединения требует очень точной подгонки и устойчивости технологических связей. Может возникнуть проблема, когда объединение будет технологически возможным, но экономически невыгодным. Другая проблема – технологические изменения, которые могут сделать какое – то звено холдинга ненужным или менее эффективным, чем предполагалось.

Еще одним важным направлением диверсификации для российских нефтяных компаний на сегодняшний день является продолжающаяся конгломератная диверсификация. Она во многом обусловлена историческими  причинами. На момент создания большинства  нефтяных компаний в 1993 – 1995 гг. в стране отсутствовала развитая финансовая инфраструктура, которая позволяла  бы эффективно обслуживать их потребности, и, кроме того, большинство нефтяных компаний в результате приватизации перешли в собственность уже  сложившихся финансовых структур, образовав  финансово-промышленные группы.

Поэтому сегодня большинство  нефтяных компаний являются стержнем, вокруг которого группируются самые  разнообразные предприятия: банки, страховые и финансовые компании, издательства и средства массовой информации, торговые компании и т.д. в их функции  может входить как обслуживание финансовых, материальных и информационных потоков компании, так и самостоятельная деятельность, прямо никак не связанная с нефтяным бизнесом. Кроме того, в российских условиях нефтяная отрасль всегда играла важную политическую роль, что предопределило участие крупнейших нефтяных компаний во многих «политических» проектах, таких, например, как покупку акций телеканалов и т.д.

Специфика российского нефтегазового  комплекса состоит и в том, что для нефтяных компаний существуют значительные внеэкономические барьеры  для диверсификации, например, в  газовой отрасли, ядерной энергетике или в области транспортировки  нефти и газа. Поэтому общемировые  тенденции вертикальной интеграции, которые часто предполагают включение  в состав нефтяных компаний значительных газовых месторождений и больших  трубопроводных систем, в России не получают полноценного развития.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                       Заключение

 

Рассмотрев тему: «Стратегия интеграции и ее виды», я удостоверился, что выбранная мной тема курсовой работы очень актуальна в наше время, так как возможности применения стратегий интеграционного роста значительны, существует  целый ряд преимуществ, которые достигаются компаниями, выбравшими стратегии роста за счет внешних средств.

Сформулировать краткие  тезисы на поставленные в работе задачи можно следующим образом:

1. Применение стратегии вертикальной интеграции означает, что компания расширяется в направлениях деятельности, связанных с продвижением товара на рынок, его реализацией конечному покупателю (прямая вертикальная интеграция) и связанных с поступлением сырья или услуг (обратная вертикальная интеграция). Прямая вертикальная интеграция защищает покупателей или сеть распределения и гарантирует покупку продукции. Обратная вертикальная интеграция нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов. Вертикальная интеграция будет привлекательным стратегическим выбором, если направление и масштаб интеграции: улучшают стратегически важные участки деятельности фирмы в части снижения издержек или дифференциации; создают конкурентное преимущество, экономически выгоднее, чем внешние сделки в рамках маркетинговой системы отрасли.
2. Наиболее типичным образом стратегия горизонтальной интеграции осуществляется, когда фирма приобретает или сливается с основным конкурентом или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости. Однако при этом две организации могут обладать различными сегментами рынка. Объединение сегментов рынка вследствие  
   
3. слияния придает фирме новые конкурентные преимущества, а в долговременной перспективе сулит существенное увеличение дохода.
4. К преимуществам применения стратегии вертикальной интеграции можно отнести:

• возникают новые возможности экономии, которые могут быть реализованы. Сюда включаются лучшая координация и управление, снижение расходов на погрузку–разгрузку и транспортировку, лучшее использование площадей, мощностей, более легкий сбор информации о рынке, сокращение переговоров с поставщиками, меньшие расходы на осуществление сделок и выгоды от стабильных связей;

• вертикальная интеграция должна гарантировать организации поставки в более жесткие сроки;
• этот путь позволяет противостоять значительной рыночной власти поставщиков и покупателей.

К недостаткам применения стратегии вертикальной интеграции можно отнести:

• в вертикальной интеграции заложена тенденция повышения риска: сосредоточение организации на одном сегменте рынка увеличивает ее зависимость от общего положения дел в данной отрасли;
• вертикальная интеграция может привести к меньшей гибкости в принятии решений в связи с изменениями внешней среды. Это возникает потому, что конкурентное преимущество компании связано с конкурентоспособностью поставщиков или покупателей, включаемых в процесс интеграции;
• она также может создать значительные препятствия для выхода компании из этого вида бизнеса, так как повышается степень привязанности активов компании. Их будет гораздо труднее продать в случае спада;
• новые подразделения организации могут потребовать различных управленческих навыков. Это может быть значительным расходом и повысит степень риска, присущего стратегии.