Стратегия интеграции и ее виды

Вертикальная интеграция будет привлекательным стратегическим выбором, если направление и масштаб  интеграции: улучшают стратегически  важные участки деятельности фирмы  в части снижения издержек или  дифференциации; создают конкурентное преимущество, экономически выгоднее, чем внешние сделки в рамках маркетинговой системы отрасли.

2. Стратегия горизонтальной интеграции

Наиболее типичным образом  стратегия горизонтальной интеграции осуществляется, когда фирма приобретает  или сливается с основным конкурентом  или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости. Однако при этом две организации  могут обладать различными сегментами рынка. Объединение сегментов рынка вследствие слияния придает фирме новые конкурентные преимущества, а в долговременной перспективе сулит существенное увеличение дохода. Можно привести ряд характерных причин, которые способствуют избранию стратегии горизонтальной интеграции, среди них отметим следующие:

• горизонтальная интеграция может быть связана с характеристиками роста в отрасли производства (например, быстрый рост);
• увеличившийся вследствие объединения эффект масштаба может усилить основные конкурентные преимущества;
• организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией;
• объединение может быть средством устранения товара, являющегося близким заменителем;
• конкурент, которого хотят купить, может иметь значительный дефицит финансовых ресурсов.

Горизонтальная интеграция преследует цель усиления позиции фирмы  путем поглощения или слияния  с однопрофильными организациями, создания СП. Мотивацией выбора такого способа роста могут быть: достижение критической массы капитала для  преодоления барьера входа на рынок; получение эффекта масштаба; нейтрализация конкурента; доступ к сбытовой сети или к сегментам покупателей. Фирма в результате интеграции получает уже завоеванные рынки, подготовленную рабочую силу, налаженные связи с поставщиками. Часто сохраняется товарный знак, завоевавший доверие у потребителей. И все же наиболее существенным при данном способе роста является достижение положительной синергии.

Синергия при горизонтальной интеграции – это стратегические преимущества, которые возникают при соединении двух и более организаций в рамках единой структуры. Например, большинство слияний направлено на увеличение рыночной стоимости компании. Здесь речь идет о финансовой синергии – сумма стоимостей каждой из объединяющихся фирм меньше, чем стоимость новой компании.

В стратегическом управлении синергические эффекты еще называют стратегическими соответствиями. Они  определяются как сходные статьи затрат в структуре издержек различных  организаций, которые могут трансформироваться друг в друга. При осуществлении  горизонтальной интеграции могут проявляться  маркетинговые, производственные и  управленческие стратегические соответствия.

Маркетинговые соответствия – это единый клиент, общие географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики, сходные торговые марки, послепродажный сервис. Здесь стратегические преимущества связаны со снижением издержек на маркетинговые усилия, с быстрым освоением нового рынка или нового канала сбыта.

Производственные  соответствия – это единые производственные мощности, сходные технологии, НИОКР. Стратегические преимущества определяются ростом производительности, снижением издержек при расширении производства за счет эффекта масштаба и на НИОКР.

Управленческие  соответствия – это единая система управления, обучения персонала, менеджеры. Стратегическое преимущество проявляется в повышении оперативности управления, снижении постоянных расходов.

Необходимо также учитывать  возможность негативного синергического эффекта («1+1<2»), особенно проявляющегося в области общекорпоративного управления, когда приобретаются организации, которые резко отличаются по уровню развития. Потенциальный синергизм, предсказанный перед началом интеграционных процессов, впоследствии оказывается нереализованным.

Мотивы к слияниям и  приобретениям  можно подразделить на оборонительные, когда намерение может состоять в том, чтобы защитить положение компании от неблагоприятных рыночных условий или «хищников», и наступательные, когда намерение состоит в том, чтобы воспользоваться преимуществами от выявленных слабостей других компаний или отраслей.

Теоретические рассуждения  о слияниях по оборонительным или  наступательным мотивам будут понятнее, если начнем с конкретных примеров. Ярким примером слияния по оборонительным мотивам можно считать «брак» двух компьютерных фирм, разрабатывающих  программное обеспечение для  среднего бизнеса, - Epicor Software и Scala Business Solutions. Обе эти компании занимают прочные позиции «во втором эшелоне» разработчиков программного обеспечения, но могут потерять их под давлением усиливающейся конкуренции на этом сегменте рынка. Заказчики Scala находятся преимущественно в Европе, а основная клиентская база Epicor- в Северной Америке и Австралии. В результате было принято решение о создании новой компании, работающей по обе стороны Атлантики. Слияние такого рода позволяет надеяться на возможность высвобождения средств для развития бизнеса (в том числе, за счет снижения затрат на конкурентную борьбу, рекламу, исследования и разработки и др.) и контроль над большей долей рынка. В то же время данное слияние имеет явный оборонительный характер.

Другой пример связан с  реализацией наступательных мотивов. Быстро развивающаяся за счет технологических  новшеств компания сотовой связи  «Скайлинк» приобрела компанию «Мс – Директ», работавшую в устаревшем стандарте связи. Для «Скайлинк» модернизировать устаревшую сеть «МС – Директ» дешевле, чем строить с нуля свою, новую, к тому же, используя связи приобретаемой компании, «Скайлинк» рассчитывает расширить свою региональную сеть.

Теперь попробуем рассмотреть  общие особенности оборонительных и наступательных слияний и приобретений.

Оборонительные  мотивы слияний и приобретений могут включать как горизонтальную, так и вертикальную интеграцию. Основными оборонительными мотивами для горизонтальной интеграции (как в примере с фирмами – производителями программного обеспечения) являются:

• эффект масштаба;
• устранение избыточных мощностей;
• поддержание цены;
• устранение конкуренции;
• достижение роста; приобретение управления;
• снижение расходов на управление;
• приобретение преимуществ в патентной, исследовательской и других сферах.

Эффект масштаба. Если достигается эффект масштаба, то он дает синергизм посредством повышения эффективности использования ресурсов. Для достижения этого требуется устранение дублирующих операций, но именно здесь часто упускаются возможности, поскольку каждое предприятие старается сохранить свою собственную деятельность. Например, в новой компании будет два коммерческих директора, так кому же из них увольняться? Во многих случаях ответ будет – никому, и в этом состоит ошибка многих слияний и приобретений. Для успешной реализации имеющегося эффекта масштаба требуется крепкое управление и хорошее руководство.

Устранение избыточных мощностей. Если две или более компании не могут полностью использовать свои ресурсы, то объединение может помочь им устранить избыточные мощности и сделать совокупное производство более эффективным. Это также может помочь избежать ненужной и разрушительной конкуренции со стороны компаний, стремящихся увеличить использование своих производственных мощностей.

Поддержание цены. Этот мотив основывается на точке зрения, согласно которой ценовую конкуренцию можно устранить путем поглощения компании конкурентов. Это наносит вред потребителю и с социальной точки зрения нежелательно. По этой во всех странах существуют регулирующие органы и строгие правила проведения слияний и приобретений. Эти правила предназначены для сдерживания создания монополий, чтобы не допустить всевластия крупных компаний в отрасли.

Устранение конкуренции. Эта причина аналогична мотивам поддержания цены, за исключением того, что стратегия направлена не просто на поддержание цен, а на достижение господства на рынке. Законодательства многих государств, регулирующие слияния и приобретения, препятствуют этому типу поглощения. Согласно им, регулирующие органы государства должны утверждать каждое крупное поглощение, которое может привести к проявлениям монополизма, и будут воздерживаться  от утверждения любого поглощения, которое, по их мнению, породит монополию. Если слияние или приобретение разрешено, власти должны наложить некоторые ограничения на сферу его деятельности, дабы избежать создания монополии.

Достижение роста. Это, вероятно, самый распространенный мотив для слияний и приобретений. Достижение роста путем приобретения легче, чем его достижение путем органического роста в рамках самой компании. (Достижение роста имеется и в перечне наступательных мотивов.) рост во имя роста не имеет смысла. Чтобы быть оправданным, он должен быть прибыльным, и рост путем приобретения для того, чтобы быть успешным, должен обеспечить создание синергии.

Приобретение  управления. Если компания нуждается в хорошем управлении, но не может обеспечить его, она может пойти на приобретение хорошо управляемой компании просто для того, чтобы воспользоваться преимуществом ее управления.

Снижение расходов на управление. Уменьшение административных издержек удается достичь за счет сокращения управленческого аппарата. Условно говоря, вместо двух финансовых директоров в новой компании будет один, вместо двух офисов – один и т.д.

Приобретение  преимуществ в исследовательской  и патентной областях. Одна компания может приобрести другую для того, чтобы получить доступ к исследованиям и патентам, имеющимся у приобретаемой компании и необходимым компании приобретающей. Это может хорошо сработать, если две компании дополняют друг друга в их соответствующих сильных и слабых сторонах. Например, одна компания может иметь товары и патенты, но быть ограниченной в финансовых и торговых ресурсах, необходимых для того, чтобы использовать их, в то время как другая компания может обладать финансовыми и торговыми ресурсами, но не иметь хороших товаров, созданных на основе новейших технологий.

Наступательные  мотивы включают:

• политику агрессивного роста;
• освобождение от активов;
• финансовые возможности;
• личные обстоятельства.

Политика агрессивного роста. Как указывалось ранее, роста легче добиться путем приобретения другой компании, чем  пытаться расти органически в рамках своей компании. Большинство компаний, стремящихся к быстрому росту, достигает его путем приобретения.

Освобождение  от активов. Это происходит в том случае, если компания покупается ради ее активов, а не как действующее предприятие. Как только она оказывается под контролем покупателя, она разбивается на части, и, независимо от ее жизнеспособности, активы распродаются просто ради получения прибыли. Это было довольно обычной практикой во время приватизации предприятий в России: предприятие приобреталось за очень низкую стоимость, далее активы продавались, причем стоимость проданных активов зачастую многократно превосходила стоимость приобретения предприятия. Подобные операции были особенно успешными, когда приобретались компании, рейтинг которых на фондовой бирже был значительно ниже, чем стоимость активов. В качестве примеров реализации значительных активов можно назвать распадение корпораций, распродажи, передачи активов вновь создаваемым компаниям, выкупы компаний управлением.

Финансовые возможности. Эти возможности могут состоять в получении преимущества финансовой синергии, когда возможности объединенной компании получить заем превышает сумму возможностей отдельных составляющих ее компаний. Могут также быть и налоговые причины для приобретения определенной компании.

Личные обстоятельства. В этих случаях мотивы обычно отличаются большим многообразием и могут включать стремление к достижению власти, самоуважения, наличие личного интереса к той или иной деятельности и т.д. Это – достаточно широко распространенные мотивы для приобретения.

3. Интеграционные  стратегии, применяемые зарубежными  и российскими компаниями 

3.1. Интеграционные стратегии компании «Perno Ricard»

Компания Perno Ricard («Перно Рикар») является одним из мировых лидеров по производству и продаже винодельческих и алкогольных продуктов. Она была основана в 1975 году в результате слияния двух французских компаний, производивших знаменитые анисовые аперитивы Pernod («Перно») и Ricard («Рикар»). За 25 лет «Перно Рикар» превратилась в крупнейший международный холдинг, объединивший многих знаменитых производителей алкогольных напитков, имеющих 150 международных филиалов, 75 производственных предприятий и 14 000 штатных сотрудников. Основное направление деятельности корпорации – производство и продажа элитных алкогольных напитков. В этой области группа «Перно Рикар» занимает одну из ведущих позиций в мире, оставаясь европейским лидером.