Стратегия интеграции и ее виды

Содержание

 

	Введение…………………………………………………………….	3
1.	Стратегия вертикальной интеграции и ее виды.......……………..	5
2.	Стратегия горизонтальной интеграции…………………………..	11
3.	Интеграционные стратегии, применяемые зарубежными и российскими  компаниями…………………………………………	18
3.1.	Интеграционные стратегии  компании «Perno Ricard»…………...	18
3.2.	Особенности стратегий интеграции в нефтяной отрасли………..	22
	Заключение………………………………………………………….	25
	Список используемой литературы…………….…………………	28

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В данной курсовой работе мной будет рассмотрена тема: «Стратегия интеграции и ее виды». Мне кажется, что выбранная мной тема очень  актуальна в настоящее время.

Возможности применения внешних  стратегий значительны. Они обычно реализуются посредством приобретений, слияний и создания совместных предприятий или могут включать партнерскую договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце существующей цепочки создания ценности данной компании, - от производителей сырья до конечных потребителей. Основными задачами, стоящими за этими различными формами роста, является увеличение доли рынка и возможности достижения финансовой синергии.

Существует  целый ряд  преимуществ, которые достигаются  компаниями, выбравшими стратегии роста  за счет внешних средств, например следующие:

• Рост за счет внешних средств осуществляется быстрее, чем в случае ориентации на стратегии внутреннего роста;
• Позволяет уменьшить конкуренцию за счет приобретения конкурента;
• Появляется возможность быстро приобретать необходимые ресурсы, такие как новые технологии или управленческие навыки;
• Позволяет сбалансировать или пополнить ассортимент продукции фирмы;
• Дает шанс добиться стабильности прибыли и продаж компании: это обычно достигается за счет приобретения предприятий, чьи структуры доходов и продаж уравновешивают пики и спады компании;
• Позволяет повышать эффективность и прибыльность; это достигается за счет синергии;
• Дает возможность делать разумные вложения средств за счет приобретения предприятий, которые могут обеспечить использование средств лучшим образом, чем при реинвестировании их в стратегию внутреннего роста.

Таковы некоторые общие  причины для реализации стратегий  внешнего роста, сейчас же сконцентрируемся на исследовании конкретных стратегий  внешнего роста, одной из которых  является интеграция (горизонтальная и вертикальная).

Стратегия интеграционного  роста связана с возможностями  объединения с другими элементами маркетинговой системы отрасли. Стратегия этого типа оправдана, когда нет возможности роста  по отношению к базовому рынку, что  может быть связано с его стабилизацией (стадия зрелости жизненного цикла  отрасли, рынок поделен и т.п.). По целевой установке различают  вертикальную и горизонтальную интеграцию.

Исходя из этого, можно  выделить объект данной курсовой работы – стратегическое развитие компании; тогда предмет – стратегия интеграции.

Цель курсовой работы –  рассмотреть виды стратегии интеграции, их преимущества и недостатки, а так же мотивы для применения данной стратегии компанией.

В свою очередь, для раскрытия  цели работы необходимо определить ряд  задач:

1. Рассмотреть сущность стратегии вертикальной интеграции;
2. Рассмотреть сущность стратегии горизонтальной интеграции;
3. Определить преимущества и недостатки стратегии вертикальной и горизонтальной интеграции;
4. Определить мотивы для внедрения стратегий вертикальной и горизонтальной интеграции;

 

 

 

 

 

1. Стратегия вертикальной интеграции и ее виды

 

Эта стратегия означает, что компания расширяется в направлениях деятельности, связанных с продвижением товара на рынок, его реализацией конечному покупателю (прямая вертикальная интеграция) и связанных с поступлением сырья или услуг (обратная вертикальная интеграция). Прямая вертикальная интеграция защищает покупателей или сеть распределения и гарантирует покупку продукции. Обратная вертикальная интеграция нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов.

Вертикальная интеграция обладает рядом преимуществ и  недостатков, некоторые из них приведены  ниже.

Преимущества:

• возникают новые возможности экономии, которые могут быть реализованы. Сюда включаются лучшая координация и управление, снижение расходов на погрузку–разгрузку и транспортировку, лучшее использование площадей, мощностей, более легкий сбор информации о рынке, сокращение переговоров с поставщиками, меньшие расходы на осуществление сделок и выгоды от стабильных связей;
• вертикальная интеграция должна гарантировать организации поставки в более жесткие сроки;
• этот путь позволяет противостоять значительной рыночной власти поставщиков и покупателей.

Недостатки:

• в вертикальной интеграции заложена тенденция повышения риска: сосредоточение организации на одном сегменте рынка увеличивает ее зависимость от общего положения дел в данной отрасли;
• вертикальная интеграция может привести к меньшей гибкости в принятии решений в связи с изменениями внешней среды. Это возникает потому, что конкурентное преимущество компании связано с конкурентоспособностью поставщиков или покупателей, включаемых в процесс интеграции;
• она также может создать значительные препятствия для выхода компании из этого вида бизнеса, так как повышается степень привязанности активов компании. Их будет гораздо труднее продать в случае спада;
• новые подразделения организации могут потребовать различных управленческих навыков. Это может быть значительным расходом и повысит степень риска, присущего стратегии.

Вертикальная интеграция преследует цель усиления конкурентоспособности  фирмы путем установления контроля за стратегически важными звеньями в цепи производства и сбыта продукции.

Любая фирма в рамках конкретной отрасли является поставщиком и потребителем в системе трансформации сырья в конечный продукт, т.е. занимает определенное звено в отраслевой «цепочке ценностей» поставщик – производитель – потребитель (рисунок 1).

 

         Обратная                                                 Прямая

         интеграция                                              интеграция

  Сырье                                                                                                       Конечный

                                                                                                                      продукт

            

                                               Полный отраслевой цикл

 

Рисунок 1 – Стадии технологической цепочки и направления вертикальной интеграции

Стратегия вертикальной интеграции предполагает расширение сферы деятельности фирмы за счет увеличения своей производственной цепочки. По степени участия фирмы  в отраслевом производственном цикле  различают полную и частичную  интеграцию.

Полная интеграция – ситуация, когда фирма действует на всех стадиях отраслевой цепочки ценностей, т.е. участвует во всех этапах процесса преобразования. Пример: интеграция компании «ЛУКОЙЛ» - «от нефтяной скважины до бензоколонки». Создание вертикально интегрированных компаний может быть связано с решением такой стратегической задачи, как привлечение масштабных инвестиций.

Следует учитывать, что полностью  интегрированная компания медленнее  адаптируется к новым технологиям, а проведение самих технологических  изменений связано с большими затратами. Таким образом, высокая  степень интеграции не оправдана  в отраслях со сложной структурой.

Частичная интеграция – это создание позиции фирмы на наиболее важных для нее этапах отраслевой технологической цепочки. При этом могут преследоваться цели, связанные с различным уровнем интеграции.

 Широкая степень интеграции при постоянном спросе позволяет  надежнее защитить и координировать производство своей продукции. С другой стороны, когда спрос нестабилен и непредсказуем, а отрасль имеет сложную структуру, такая координация при вертикальной интеграции затруднена. Увеличение степени интеграции приводит к уменьшению отдачи от вложенного капитала, и эта тенденция усиливается дополнительными затратами на управление полностью интегрированной компанией (рисунок 2).

Удельные

затраты на

управление, %

 

 

 

 

                                                                            Степень вертикальной интеграции

       отдача от вложенного капитала

       дополнительные  затраты на управление частично  интегрированной                                                                                           компанией     

       дополнительные  затраты на управление полностью  интегрированной компанией

 

Рисунок 2 – Сравнение  удельных затрат на управление при  различной степени вертикальной интеграции

Узкая интеграция позволяет  снизить затраты на управление, по сравнению с широкой, но не может  их полностью устранить. Эти затраты  представляют собой реальное ограничение  расширения пределов вертикальной интеграции, исходя из рентабельности компании. В  условиях нестабильного и слабо  предсказуемого рынка узкая интеграция может оказаться менее рискованной, чем полная.

По направленности различают  вертикальную интеграцию прямую (прогрессивная) и обратную (регрессивная) (рисунок 1).

Регрессивная интеграция – это, по существу, ответ на вопрос « производить самим или приобретать?» в пользу добавления технологической цепочки к основному виду деятельности. Такая форма интеграции в основном используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения и тем самым уменьшить зависимость фирмы от поставщиков.  Например, пивоваренная компания «Балтика» создала собственное производство солода, который является основным сырьем для производства конечного продукта. Это оправдано, когда такие способы борьбы с нестабильностью поставок и зависимостью от крупных поставщиков, как увеличение запасов, контракты с фиксированными ценами, работа с большим количеством поставщиков, замена стандартных товаров товарами-субститутами, непривлекательны для фирмы. Иногда такая интеграция применяется, поскольку поставщики не могут обеспечить для фирмы необходимого качества входных ресурсов.

При собственных действиях  фирмы в других звеньях отраслевой технологической цепочки регрессивная интеграция дает существенные стратегические преимущества, когда:

• поставляемые компоненты занимают основную часть себестоимости конечного продукта фирмы;
• необходимые технологические навыки легко освоить;
• интеграция в большее количество звеньев цепочки ценностей дает фирме возможность проведения дифференциации за счет добавления продукту характеристик, которые усиливают его значимость для покупателя;
• требуемый объем производства настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и у поставщиков.

Прогрессивная интеграция осуществляется путем формирования фирмой собственных  сетей распределения продукции, тем самым преследуется цель обеспечения контроля за сбытовыми каналами. Отсутствие такого контроля может привести к накоплению товарных запасов, частой недозагрузке производственных мощностей, что обусловливается в конечном итоге нестабильность производства и невозможность получения дополнительной экономии.

Фирмой, выпускающей потребительские  товары, интеграция «вперед» может  осуществляться: через франшизную сеть, за счет собственных продаж, созданием сети связанных обязательствами дилеров или собственных розничных магазинов. В ряде случаев деятельность по распределению товаров и проведению прямых продаж конечному потребителю приводит к снижению издержек и позволяет установить более низкие цены для покупателей за счет устранения традиционной дорогостоящей сети распределения.

На промышленных рынках основной задачей контроля выходных каналов  является отслеживание развития последующих  звеньев промышленной цепочки, которые  снабжаются фирмой. Это может выражаться в активном участии фирмы – поставщика в развитии предприятий, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции.

Для производителей сырья  интеграция в производство может  способствовать большей дифференциации продукции и помочь избежать ценовой  конкуренции с другими производителями.

При выборе стратегии вертикальной интеграции следует учитывать и  ее отрицательные последствия. К  существенным недостаткам, кроме тех, которые уже были отмечены, можно  отнести следующие:

• возникновение проблем, связанных с балансировкой мощностей на каждом этапе в цепочке ценностей. Наиболее эффективный объем производства в каждом звене цепочки ценностей может не соответствовать потребностям связанного с ним звена;
• повышение риска для всей фирмы, так как она вступает в новые сферы бизнеса, требующие различных навыков и деловых способностей. Возникают дополнительные издержки из – за усложнения бизнеса;
• взаимную зависимость, которая может поставить в невыгодное положение любое подразделение и тем самым снижает гибкость компании;
• уменьшение чувствительности к действию рыночных сил, что искажает картину конкуренции и приводит к ослаблению контроля издержек. Гарантированный сбыт внушает ложное чувство безопасности, которое сокращает возможности фирмы поддерживать свою конкурентоспособность;
• увеличение времени на инновационную деятельность и внедрение на рынок новой продукции.