Стратегия и стратегическое планирование в управлении организацией на примере страховой компании «ВТБ Страхование»

4.      Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу  персонала управления,   развитие   мышления   менеджеров,    учет    прошлого    опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная  функция  проявляется в  проведении  различных  организационных  преобразований  на   предприятии: перераспределение   функций   управления,   полномочий   и   ответственности работников   аппарата   управления;   создания    системы    стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т.  п.

1.3 Структура стратегического планирования

Стратегическое  планирование  можно  рассматривать   как   динамическую совокупность  пяти взаимосвязанных  управленческих  процессов,   логически вытекающих один из другого. В то же  время  существует  устойчивая  обратная связь и влияние каждого процесса на остальные. Схематически структура стратегического планирования изображена на рисунке 1.

Рисунок 1 Структура стратегического планирования

1)     Определение миссии организации, формулирование целей  и  задач. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

Цели  и  задачи   должны   отражать   уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей,  работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей:

      количественные цели;

      качественные цели;

      стратегические цели;

      тактические цели и т.д.

2)     Оценка и анализ внешней и  внутренней  среды. Анализ  среды  обычно считается  исходным  процессом  стратегического  управления,  так   как   он обеспечивает как базу для определения  миссии  и  целей  фирмы,  так  и  для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою  миссию  и достичь своих целей.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации.

Анализ макроокружения включает изучение  влияния  экономики,  правового регулирования  и  управления,  политических  процессов,  природной  среды  и ресурсов,   социальной   и   культурной   составляющих   общества,   научно- технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное  окружение   анализируется   по   следующим   основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те  возможности,  тот  потенциал,  на который  может  рассчитывать  фирма  в  конкурентной   борьбе   в   процессе достижения своих  целей.  Анализ  внутренней  среды  позволяет  также  лучше уяснить  цели  организации,  более   верно   сформулировать   миссию,   т.е. определить смысл  и  направления  деятельности  фирмы.  Исключительно  важно всегда  помнить,  что  организация  не  только  производит   продукцию   для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим  членам,  давая им работу, предоставляя  возможность  участия  в  прибылях,  обеспечивая  их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадровый потенциал, организация управления, финансы, маркетинг, организационная структура и т.п.

3)     Разработка и анализ  стратегических  альтернатив,  выбор  стратегии. Выработка стратегии  осуществляется  на высшем уровне управления и  основана на  решении  вышеописанных  задач.   На   этой  стадии   принятия    решения менеджеру  необходимо  оценить  альтернативные  пути  деятельности  фирмы  и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных  целей.  На  основе проведенного   анализа   в   процессе    разработки   стратегии   происходит формирование стратегического мышления  путем  обсуждения  и  согласования  с управленческим линейным  аппаратом  концепции   развития   фирмы   в  целом, рекомендация  новых  стратегий  развития,   формулирование  проектов  целей, подготовка   директив   для    долгосрочного    планирования,     разработка стратегических   планов   и   их   контроль.    Перед фирмой  стоят  четыре  основные стратегические  альтернативы:  ограниченный  рост,   рост,  сокращение и сочетание этих стратегий.  Ограниченного  роста  придерживаются  большинство организации в развитых странах. Для него характерно  установление  целей  от достигнутого,  скорректированных  объединений  фирм  в  никак  не  связанных отраслях. Реже всего руководители  выбирают  стратегию  сокращения.   В  ней уровень  преследуемых целей устанавливается  ниже  достигнутого  в  прошлом. Для  многих  фирм  сокращение   может   означать   путь   рационализации   и переориентации операций.  В этом случае возможны несколько вариантов:

      ликвидация   (полная   распродажа   материальных  запасов   и   активов организации);

      отчисление  лишнего  (отделение фирмами некоторых  своих  подразделений или видов деятельности);

      сокращение и переориентация  (сокращение  части  своей  деятельности  в попытке увеличить прибыли).

Выбрав определенную  стратегическую  альтернативу,  руководство  должно обратиться к конкретной  стратегии.  Главная  цель  —  выбор  стратегической альтернативы,  которая  максимально   повысит   долгосрочную   эффективность организации.  Для  этого  руководители  должны  иметь  четкую,   разделяемую всеми  концепцию  фирмы   и   ее   будущего.    Приверженность   какому-либо конкретному  выбору  зачастую  ограничивает  будущую   стратегию,    поэтому решение   должно  подвергаться   тщательному  исследованию  и  оценке.    На стратегический выбор  влияют  разнообразные  факторы:   риск  (фактор  жизни фирмы);  знание   прошлых  стратегий;   реакция  владельцев  акций,  которые зачастую ограничивают гибкость руководств  при   выборе  стратегии;   фактор времени,  зависящий  от  выбора  нужного  момента.   Принятие   решений   по стратегическим  вопросам  может  осуществляться  по   разным   направлениям: «снизу  вверх»,   «сверху  вниз»,  во  взаимодействии   двух   вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается   в   процессе  взаимодействия  между высшим  руководством,  плановой  службой  и  оперативными  подразделениями).

4)     Реализация  стратегии.  Выполнение  стратегического  плана  является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит  фирму  к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо  проработанный  стратегический  план может   “провалиться”,   если   не   принять   мер   по   его    реализации.

Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы  оказываются не в состоянии осуществить выбранную  стратегию.  Это  бывает  потому,  что, либо неверно был проведен анализ и сделаны  неверные  выводы,  либо  потому, что произошли  непредвиденные  изменения  во  внешней  среде.  Однако  часто стратегия не осуществляется  и  потому,  что  управление  не  может  должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал  для  реализации  стратегии.  В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

      цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;

      необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

5)     Оценка и контроль стратегии. Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

      определение того, что и по каким показателям проверять;

      оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с  принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

      выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются  в  результате проведенной оценки;

      осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти  задачи  приобретают  вполне определенную  специфику,  обусловленную  тем,  что  стратегический  контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация  стратегии  приводит  к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает  стратегический  контроль от управленческого или оперативного контроля,  так  как  его  не  интересует правильность осуществления стратегии или правильность  выполнения  отдельных работ,  функций  и  операций.  Стратегический   контроль   сфокусирован   на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать  принятую  стратегию,  и приведет ли ее реализация к достижению поставленных  целей.  Корректировка по результатам  стратегического  контроля  может  касаться  как  реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

1.4 Виды стратегий

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится.  В  частности,  это  касается  того,  как руководство  фирмы  воспринимает  различные  рыночные   возможности,   какие сильные стороны своего потенциала фирма  намеревается  задействовать,  какие традиции в области  стратегических  решений  существуют  на  фирме,  и  т.д. Фактически  можно  сказать,  что,  сколько  существует   фирм,   столько   же существует  конкретных  стратегий.  Однако существуют общие подходы  к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукта, рынка, отрасли, положения фирмы внутри отрасли, технологии.

Существующие четыре группы эталонных стратегий развития бизнеса представлены в таблице 1.

Таблица 1 Виды стратегий.