Стратегии роста малых, средних и крупных компаний

1.1.1 Факторы, влияющие на эффективность бизнеса

Факторы, которые оказывают непосредственное влияние на процесс осуществления хозяйственной деятельности можно разделить на четыре вида по блокам: производственному; спроса; конкурентности рынка; товарному[11]. Из-за того, что все они конфликтуют между собой, между этими блоками существуют определенные противоречия. Рассмотрим эти факторы каждый в отдельности.

Производственные факторы:

   предприятие стремится к снижению издержек с целью расширения сбыта и увеличения прибыли. Себестоимостью определяется ценовой минимум, ниже которого организация не сможет установить цену;

   производственный потенциал фирмы позволяет установить цену, доступную для широких слоев населения;

   то, насколько фирма может быть подвергнута риску отражено в финансовом потенциале предприятия и уровне его деловой активности.

Факторы спроса:

   согласно закону спроса, цена всегда стремится к равновесию; цена на продукт в макроэкономической теории зависит в равной степени, как от спроса, так и от предложения (исключительными ситуациями могут выступать при росте цены на продукт рост спроса на него);

   инструментом регулирования спроса является фактор его ценовой эластичности; но, если товар неэластичен, возможности ценового маневра для него ограниченны;

   увеличению цены на продукт препятствует ограниченность доходов, что, в свою очередь, препятствует ограниченности спроса; если при перечисленных условиях цена на продукт продолжает расти, это приводит к кризису сбыта;

   сегментация рынка по степени чувствительности к цене, выяв­ляющая потребителей, ориентированных на цену (экономные покупа­тели), персонифицированных потребителей, для которых образ товара более важен, чем цена, и апатичных потребителей, для которых на первом плане качество товара, его комфортный потенциал или прес­тижность, а цена не имеет значения. Эта дифференциация спроса от­крывает для ценообразования фирмы возможность маневра.

Факторы конкурентности рынка:

   от степени конкуренции и монополизации на рынке целиком зависит возможность ценового контроля; для современного маркетинга характерна постоянная конкуренция товаров и их качественных характеристик, хотя в отдельных случаях возможна ценовая конкуренция и даже ценовая война;

   ценовая ситуация, зависящая от конкуренции покупателей. Покупатель-монополист может диктовать цены или идти на соглаше­ние с продавцом; множество покупателей означает совершенную кон­куренцию, когда цена зависит от соотношения спроса и предложения.

Факторы характеристики товара

   тип и степень новизны или уникальность товара (на модные, престижные или редкие товары устанавливается высокая цена в расче­те на покупателей «новаторов», или модников);

   этапы ЖЗЦ товаров;

   зависимость цены на товар от его качественных характеристик.

Факторы канала товародвижения:

   неуправляемые каналы товародвижения, не позволяющие про­изводителю контролировать ценообразование на всех этапах; торго­вый посредник, бесконтрольно меняя наценку, влияет тем самым на конечную политику предприятия-изготовителя;

   управляемые каналы (конвенциональные и вертикальные мар­кетинговые системы). Может быть достигнута договоренность об об­щей политике цен, или сильнейший участник канала контролирует це­ны на всех этапах товародвижения (обычно при этом имеется догово­ренность о квотах продажи и прибыли).

Государственное регулирование цен значительно сужает рамки свободного рыночного ценообразования. Проблема степени вмеша­тельства государства в ценообразование продолжает оставаться остро дискуссионной. Большинство развитых стран с рыночной экономикой в период после второй мировой войны эволюционировали от жесткого административного порядка ценообразования к мягкому, косвенному, как правило, с помощью дифференцированной налоговой системы, или к полному невмешательству в ценообразование. Однако все стра­ны рыночной ориентации имеют строгое антимонопольное законода­тельство, препятствующее предпринимателям устанавливать прямо или путем сговора завышенные монопольные цены. С другой стороны, как правило, запрещается демпинг и жесткая фиксация цен. Государ­ство борется с недобросовестной ценовой рекламой (устанавливаются стандарты ценовой рекламы). В России в переходный период были установлены предельные наценки к розничной цене. Иногда вводятся фиксированные цены на продукцию государственных предприятий, что, естественно, сказывается на рыночных ценах[3].

При достижении стратегических целей организации существует ряд ограничений:

   стратегический менеджмент не описывает детально действия, которые необходимы для руководства организацией;

   несмотря на большое количество методик, и правил стратегического менеджмента, сам по себе он, скорее творческий инициативный процесс;

   в стратегическом менеджменте отсутствует четкая технология действий, за счет чего возникает проблема его реализации. Порой за счет этого говорят о чисто тактическом характере стратегического планирования.

Существуют определенные обстоятельства, которые необходимы для того, чтобы стратегические цели организации были достигнуты:

   осознанность и своевременность разработки стратегии;

   само назначение организации определяется стратегией, цели организации, а так же ее долгосрочные цели и потребности в ресурсах;

   при выборе стратегии определяется положение фирмы на конкурентном рынке;

   при реализации стратегии проводится анализ сильных и слабых сторон организации, а так же возможности предприятия и угрозы, грозящие ему.

Для того чтобы стратегические цели были достигнуты организации необходимо ответить на следующие вопросы:

   каким бизнесом мы занимаемся в настоящее время?

   каким бизнесом мы хотели бы заниматься?

   каковы потребности наших потребителей?

   что ожидают наши посредники?

   кто будет нашими конкурентами?

   какие сценарии развития окружающей среды возможны?

Ответы на эти и другие похожие вопросы дадут возможность представления долгосрочной концепции функционирования организации.

Для того чтобы организация смола выстроить работу подразделений необходимо распределить основные приоритеты в соответствии с их уровнями:

-       оптимальная концентрация - приоритеты первого уровня;

-       достаточный минимум  - приоритеты второго уровня;

-       по остаточному принципу - приоритеты третьего уровня.

Помимо определения целей в процессе стратегического планирования необходимо еще разобраться и с задачами организации. Под задачей понимается та ступень, к которой стремится организация. Задача это не конечная цель организации, а лишь промежуточная граница ее функционирования. В процессе осуществления целей стратегического планирования выстраивается определенная цепочка необходимых для этого условий:

   четко сформулированная цель стратегического планирования;

   разработка вариантов идей, направленных на достижение поставленной цели;

    разделение рынка, выбор необходимого сегмента для реализации поставленной цели;

    определение функций, необходимых для удовлетворения потребностей;

    рассмотрение  и анализ перспективных объектов, и выбор того, который смог бы выполнять обозначенные функции;

    изготовление объекта;

   реализация объекта и достижение поставленных целей.

Стратегические цели могут быть достижимы при следующих прочих условиях:

   в разработке стратегических целей организации должны применяться научные подходы;

   анализ влияния на стратегические цели экономических законов;

   качественное информационное обеспечение при разработке стратегических целей (в состав информации входит информация о внутренней и внешней среде предприятия);

   каждая стратегическая цель должна быть обоснована с применением методов экономического анализа;

   структуризация проблемы и построение дерева  стратегических целей;

   варианты стратегических целей должны сравниваться;

   предложение большого количества вариантов стратегических целей;

   стратегическая цель должна быть обоснована с правовой точки зрения;

   разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественных и эффективных стратегических целей;

   наличие механизма реализации стратегических целей.

Современным предприятиям в процессе стратегического планирования довольно сложно и затратно выполнить все перечисленные пункты. Полностью выполнить все перечисленные нами условия реально для дорогого инвестиционного объекта (проекта), что позволит в максимальной степени учесть и предотвратить возможные риски на разных этапах проекта. Однако, рынок товаров и услуг насыщен, а во многих отраслях и перенасыщен, что делает конкуренцию жесткой и вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческих стратегических целей. В  связи с этим наблюдается тенденция роста количества учитываемых условий достижения стратегических целей[15].

Для существующих стратегических целей должны быть проработаны альтернативные варианты решений, которые можно сопоставить по следующим условиям:

   фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций);

   фактор качества объекта стратегической цели;

   фактор масштаба (объема) производства объекта;

    фактор освоенности объекта в производстве;

    метод получения информации для принятия управленческого решения;

    условия применения (эксплуатации) объекта;

    фактор инфляции;

   фактор риска и неопределенности.

При помощи перечисленных выше восьми факторов сравнить альтернативные варианты стратегических целей возможно, если это обоснование мероприятий, действие которых направлено улучшение частных показателей целевой производственной  подсистемы системы менеджмента (показателей качества и ресурсоемкости продукции, организационно-технического уровня производства, уровня социального развития коллектива, проблем экологии), а также развитие обеспечивающей, функциональной или управляющей подсистем, улучшение связей с внешней средой системы.

Для того чтобы иметь возможность сопоставить альтернативные варианты стратегических целей, необходимо выполнение двух основных условий:

   альтернативных вариантов стратегических целей не должно быть менее трех;

   один из вариантов принимается за базовый. Им должен стать более новый из всех предложенных. Остальные сравниваются с ним при помощи системы коэффициентов.

Вывод:    Выбор стратегии является залогом успеха как инновационной, так и обычной операционной деятельности любого предприятия. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента.

2. ВЫБОР ТАКТИКИ И СТРАТГИЙ БИЗНЕСА

Второй раздел работы посвящен выбору стратегии бизнеса. Различают три основных типа стратегии одиночного бизнеса, это ценовое лидерство, дифференциация, фокусирование. Перечисленные стратегии можно назвать базовыми, поскольку они актуальны для любого бизнеса и им следуют все предприятия, независимо от специфики и сферы ведения бизнеса[17].

Ниже в Таблице 2.1 представлены основные черты перечисленных стратегий.

Таблица 2.1- Основные характеристики базовых стратегий