Стратегическое управление современной организацией

- На Изменение  покупательских потребностей и  предпочтений. Покупательские потребности немало важный фактор. С изменениями их потребностей, может оказаться, так что, продукция компании будет им не интересна. При таком изменении, нужно думать над стратегией продукта

- На сбои в снабжении. Сбои в поставках плохой признак, нужная продукция может не оказаться в нужное время в нужном месте, но на месте будет стоять раздраженный потребитель. Самое разумное решение - применить в этом случае вертикальную интеграцию с поставщиками. Из-за чего компания выиграет: в себестоимости продукции, в экономии от совмещения,  в более высокой степени контроля приращении стоимости.

- На недостаточное использование современных технологий. По анализу продуктов компании можно сказать, что  у компании много продуктов, которые подходят к концу своего жизненного цикла, и в скором времени потребуется выведение с рынка. А лидирующий продукт на рынке всего один. Требуется создание и выведение новых товаров на растущие рынки.

Анализ по матрице GE McKinsey показывает, что у подразделения Philips Consumer Lifestyle более привлекательная отрасль с  средней силой позиции бизнеса, нежели у Philips Lighting и Philips Healthcare.  Philips Lighting имеет среднюю привлекательность и среднюю позицию бизнеса. Эти две области являются более привлекательными, из чего следует, что именно в эти отрасли разумно вкладывать деньги и развиваться.

 

Глава 3. Разработка рекомендаций и предложений по проведенному анализу

3.1. Рекомендации  и предложения по проведенному  анализу для повышения эффективности  работы компании «Philips»

После проведенного анализа можно выявить ряд  факторов, которые могут помочь в  дальнейшем развитии. Факторы, способствующие дальнейшему развитию:

• Известность (Внешний Фактор). Факт того, что компания уже известная немного облегчает задачу дальнейшего развития и продвижения на рынок.
• Финансовые возможности (Внутренний). Финансовая составляющая компании, немаловажный фактор развития. У компании есть средства для дальнейшего развития и они позволяют вкладывать деньги в разработку новой продукции и проведению рекламных кампаний.
• Рост оборотных средств (Внутренний)
• Мониторинг рынка (Внутренний). Мониторинг в компании на высоком уровне, помогает отслеживать новые тенденции рынка, новые потребности покупателей.
• Появление новых поставщиков. (Внешний). Может позволить компании снизить себестоимость продукции.
• Высокий контроль качества (Внутренний). Способствует изготовлению более качественного товара для потребителя.

Факторы, препятствующие дальнейшему развитию:

• Сбои в снабжении (Внешний). Прерывается цепочка поставок, вследствие чего товары не доходят вовремя до потребителя.
• Снижение доверия рекламной политике компании (Внешний) Плохая организация рекламных кампаний отрицательно сказывается на объемах продаж и доверии потребителя компании.
• Усиление позиций конкурентов посредством демпинга. (Внешний). Конкуренты быстрее реагируют на изменение рынка, усиливая свои позиции за счет снижения цен, что усложняет дальнейшие пути развития компании «Филипс».
• Неотлаженность бытовой сети (Внешний) Нужный товар не оказывается в нужно время в нужном месте, компания на этом теряет средства и доверие.
• Нестабильность валютных курсов (Внешний)
• Нехватка квалифицированного персонала (Внутренний)

 

После проведенного анализа, подробного обзора компании «Филипс» и рассмотрении факторов, способствующих или препятствующих развитию, можно  структурировать все предложения и рекомендации для повышения эффективности работы компании в одну главу.

SWOT- анализ дал нам общее представление о состояние компании, из чего делаем выводы:

• Усилить рекламную политику с использованием усовершенствованных рекламных технологий и стратегий
• Занятие исследовательской деятельностью, используя совершенствование технологий и научный прогресс
• Расширение ассортимента продукции. Увеличение существующих объемов  производства по основным видам продукции и их наращивание пропорционально росту емкости рынка, позволить обеспечить достойную конкуренцию
• Реакция на изменение рынка и потребностей покупателя.
• Снижение себестоимости продукции. Себестоимость можно снизить за счет поглощения и слияния с поставщиками. Так же  за смену поставщика на более выгодного. За счет эффекта масштаба. Смена поставщика или поглощение поставщика, приведет к отлаженной системе поставок и распределению на рынки сбыта, что решит несколько проблем сразу.

 

Матрица GE McKinsey показала, что не все подразделения  компании «Филипс» одинаково прибыльны, что привело к следующим решениям:

• Philips Consumer Lifestyle: Это подразделение «Филипс» работает на очень привлекательных рынках, но сила этих бизнесов сейчас средняя. Они должны быть объектом инвестирования для усиления их позиций на рынке. Для повышения эффективности этой бизнес единицы можно выделить две рекомендации:
• концентрация усилий по поддержанию и усилению сильных сторон и конкурентных преимуществ;
• выявление и устранение слабых сторон.
• Philips Lighting: защищать существующие программы рыночной деятельности. Концентрировать инвестиции в сегменты, где прибыльность является высокой, а риски относительно минимальны.
• Philips Healthcare: Так как, оборот у этого подразделения «Филипс» не особо велик, то разумным было бы - снижение постоянных издержек. Но «Филипс» хорошо себя зарекомендовал себя в этой сфере с рентгеновской трубкой. Инвестиции будут целесообразны при разумном плане развития этого сектора бизнеса.

Стоит сделать  вывод, что использование эффективных  инструментов анализа позволяет наиболее точно спрогнозировать дальнейшие действия, дает полное представление о том, в каких изменениях нуждается организация.

Элементы стратегического  управления позволяет принять качественные изменения, которые могут повлиять на благоприятное развитие компании в долгосрочной перспективе.

 

3.2 Социально-экономическая значимость разработанных рекомендаций

Социально-экономическая  значимость разработанных рекомендаций, заключается в том, что

1. Будут устранены имеющиеся недостатки
2. Компания твердо займет свою позицию на рынке
3. Были найдены новые пути и способы повышения результативности предприятия.
4. Введены новые технологии разработок
5. Были сохранены рабочие места, тем самым была сохранена лояльность к предприятию на рынке труда.

На момент преобразований, «Филипс» оценивали свою эффективность на 68%, а затраты за пол года были равны 112,2 млн. долларов.

Результат = эффективность*затраты

Результат 1 = 0,68*112,2= 76.296

После преобразования и введения всех разработанных рекомендаций с последующим оптимистичным планом развития был составлен прогноз, который показал, что эффективность с применением всех изменений будет равна приблизительно 81,2%. Что на 13,2 % больше, чем было. Но были и затраты на эти преобразования, которые составили 172,5млн. долларов за полгода, что на 60,3млн. долларов больше.

Результат 2 = 0.812*172,5=140,07

Результат 1 < Результат 2 - Следовательно, введенные изменения были разумны и действенны. Они привели к повышению эффективности работы компании на 63,774%, что является довольно неплохим результатом.

Применение  стратегического управления благоприятно отражается не только на хозяйственной  деятельности компании, но и на состоянии  персонала. Они не потеряли свои рабочие  места, их объединяет единая миссия компания, а так же перспектива эффективного развития бизнеса. Соответственно, чем лучше будет атмосфера внутри организации, тем больше вероятности ее развития во внешних условиях.

 

 

 

 

Заключение

Стоит сделать вывод, что действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Современным инструментом управления развитием организации  в условиях нарастающих изменений  во внешней среде и связанной  с этим неопределенности является методология стратегического управления.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Стратегию рассматривают  и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Стратегическое управление появилось путем эволюционного  развития из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. Оно вызывает все больший  интерес у фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий. Стратегическое управление является залогом успеха, которые хотят продолжать свою эффективную деятельность в долгосрочной перспективе.

 

 

 

 

 

Библиография

1)   Анискин Ю.П. Управление инвестициями: Учеб. пособие по специальности "Менеджмент орг."/ Ю.П. Анискин; Моск. гос. ин-т электрон, техники (техн. ун-т), Ин-т экономики и упр., Междунар. акад. менеджмента. -М.: Омега-Л, 2002.

2)  Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб: Питер Ком, 2001.

3)   Арасланов Т. Н. Цель и составляющие портфельного анализа деятельности предприятий: [На примере машинно-технол. станций АПК]/ Т. Н. Арасланов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003

4)   Бочаров В.В. Инвестиционный менеджмент: Учеб пособие/ В В.Бочаров. -СПб. и др.: Питер, 2000. -151 с

5)  Голубков Е. П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации/ Голубков Е. П. // Маркетинг в России и за рубежом. - 2000

6)   Государство и регулирование инвестиций/ Н.Г. Доронина, Н.Г. Семилютина. -М.: Городец-издат, 2003. -270 с

7)   Корнилов Д. А. (канд. экон. наук, доц.) Использование методов портфельного анализа при стратегическом планировании на предприятиях/ Корнилов Д. А., Яшин С. Н - (Анализ стратегического планирования) // Экономический анализ: теория и практика. – 2005

8)   Коробейников О.П. Стратегическое поведение, от разработки до реализации: [Упр. предприятием]/ Коробейников О.П., Колосов В. Ю., Трифилова А. А. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002

9) Котлер Ф. Маркетинг менеджмент /Пер. с англ. Под ред. О.А. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. — СПб: Издательство «Питер», 1999.

10) http://www.management61.ru/- Теории и технологии в менеджменте

11)  www.cfin.ru – Корпоративный менеджмент

12)  http://www.iteam.ru/publications/strategy - Технологии управления

13)  http://strategy.bos.ru/index.phtml - Аспекты Менеджмента