Стратегическое управление современной организацией

Приоритетность. Долгосрочная стратегическая линия является приоритетной и определяющей по отношению ко всей последующей работе. Выбранная стратегия развития и путь её реализации служит основой для построения всех оперативных планов деятельности компаний. Вот здесь к сожалению очень часто происходит сбой. Когда необходимо быстро принять решение, то часто текущие интересы преобладают над стратегическими даже несмотря на то, что в компании утверждена стратегия. Нужно еще научиться следовать разработанной стратегии.

Научность в сочетании  с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.

Целенаправленность стратегического  управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.

Гибкость стратегического  управления. Подразумевает возможность внесения коррективов в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение приня-той политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.

Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов, увязки покупателей всех разработанных программ.

Создание необходимых  условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.

Открытость. Рассмотрение мира как общего для всех места снабжения, производства и торговли (так называемая глобализация поведения предпри-ятий). Признание того, что самыми эффективными являются непосредственные, неформализованные контакты (так называемое "предприятие без дверей"). Подчеркивание того, что взаимное доверие даст лучший результат, чем самые эффективные организационные системы.

Творческий, созидательный  подход. Полное эффективное использование человеческих знаний гораздо важнее, чем использование материальных ресурсов. Поиск и поддержка лидеров, развитие у людей чувства необходимости достижений и самоутверждения в работе.

Ориентация на результаты. Зарабатывать богатство трудом. а не получать его путем расширения формальных полномочий и компетенции. Принятие в качестве основного критерия оценки достигаемых результатов, а не выполняемых функций, имеющихся дипломов или характерных черт личности. Упор на действие: "Сделай это", "Попробуй это".

Совместная деятельность. "Мы ищем партнеров" вместо действий в одиночку. Поиск консенсуса,ведение переговоров. Ориентиорование организационных форм, процедур и методов на совместную деятельность, а не на обеспечение доминирования или на защиту занимаемых позиций

 

1.2.  Основные элементы и этапы стратегического управления

Стратегическое  управление представляет собой процесс, включающий следующие основные элементы и этапы:

- стратегический анализ;

- формирование стратегии  и стратегический выбор; 

- реализация стратегии; 

- оценка и контроль  реализации стратегии.

Стратегический анализ требует четкого понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная бизнес-диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии. Важны и знания о конкурентном окружении, в котором работает фирма.

Особенностью стратегического  управления является его ориентация в будущее, а, следовательно, необходимо определить к чему стремиться, какие цели ставить. Наряду с анализом внутренней среды, организации необходима также диагностика внешнего окружения, чтобы знать возможности и угрозы развития в будущем.

Анализ внешней среды  осуществляется в семи областях (сферах), каковыми являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное  положение и социально-культурное поведение. Таким образом, стратегический анализ выступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии, которая основывается, как правило, на трех составляющих:

- o правильно выработанных  долгосрочных целях;

- o глубоком понимании  внешнего конкурентного окружения;

- o реальной оценке  собственных ресурсов и возможностей.

Анализ среды - считается  исходным этапом процесса стратегического  управления, так как он обеспечивает основу для определения миссии и  целей организации и выработки  стратегии. Внешнее окружение - набор  переменных, угроз и возможностей, находящихся за пределами предприятия и неподдающиеся краткосрочному контролю со стороны руководства. Внутреннее окружение - набор переменных (силы и слабости), находящихся внутри организации и поддающихся контролю руководства в течение краткосрочного периода.

Формирование стратегии - определение миссии и целей (долгосрочных и краткосрочных). Формирование стратегии - процесс определения миссии и целей организации, а также выбора стратегии достижения этих целей.

Стратегический выбор включает формирование и оценку альтернативных направлений развития предприятия. Принимается наиболее предпочтительный вариант. Есть специальные методы прогнозирования и оценки будущих ситуаций на базе сценариев развития и портфельного анализа. Считается, что формирование и оценка альтернативных вариантов развития представляет самостоятельную ценность для управления и реализуется в ходе стратегического планирования. При этом определяются временные рамки, ресурсы, источники и объемы финансирования и ответственные за реализацию намеченных мероприятий.

Выделяют оперативное  и перспективное планирования. Первое призвано обеспечить эффективную организацию  текущей деятельности предприятия, а второе - выживание организации  в будущем.

В рамках перспективного планирования обычно различают традиционное долгосрочное и стратегическое. Главным фактором стратегического планирования выступает состояние внешней среды. Оно (в отличие от традиционного долгосрочного) не использует представления о том, что будущее лучше прошлого и не опирается в определении будущего на метод экстраполяции. В основе стратегического планирования лежит, во-первых, анализ реального состояния внешней среды или ее отдельных сегментов с точки зрения перспектив развития фирмы. Во-вторых, осуществляется выбор перспективных секторов внешней среды, разработка долгосрочных ориентиров и сфер деятельности.

Реализация стратегии - процесс, в котором стратегия преобразуется в действия на основе разработанных программ, бюджетов и процедур, а также это - процесс проведения стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Реализация выбранной  стратегии предусматривает корректировку двух предыдущих этапов. Деятельность руководства направлена на модернизацию (при необходимости) системы управления, приведение в соответствие со стратегическими целями организационной структуры фирмы, выделение необходимых ресурсов, а также на подготовку персонала. Другими словами, стратегический менеджмент формируется таким образом, чтобы помочь руководству организации предвидеть тенденции развития бизнеса, отслеживать внешние влияния.

К числу стратегических решений на данном этапе можно  отнести: реконструкцию предприятия, внедрение новой продукции и  технологий, организационные изменения правовой формы предприятия, структуры производства и управления, оплаты труда и т.д., выход на новые рынки сбыта, а также приобретение (слияние) предприятий и др.

Оценка и контроль реализации стратегии - обеспечивает устойчивую обратную связь между реализацией стратегии и целями организации. Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы.

Стратегическому менеджменту  присущ также свой алгоритм: что  надо делать (концептуальный аспект, формирование генеральной цели); как делать (технологический аспект); с использованием каких средств (ресурсный аспект); в какие сроки и какой последовательности (временной аспект); кто будет делать (кадровый аспект); какой должны быть организационная структура управления (организационно-управленческий аспект).

В последние годы значительно  изменилась парадигма разработки стратегии  фирмы. Если раньше считалось, что стратегия  должна быть известна лишь узкому кругу  высших руководителей и не должна предаваться гласности, то в наши дни отдается предпочтение открыто сформулированной. Стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников.

 

Глава 2. Анализ деятельности компании «Philips»

2.1. Характеристика  деятельности компании «Philips» и оценка ее деятельности с помощью SWOT-анализа и матрицы GE/McKinsey

Koninklijke Philips Electronics N.V. (Филипс, англ. Royal Philips Electronics) — крупный международный концерн, работающий в области электроники, медицинского оборудования и светотехники.

Девиз компании - «Разумно и просто» («Sense and simplicity»)

На данный момент компания «Филипс» работает в следующих областях:

• конгломерат
• бытовая техника
• электроника
• световые решения
• здравоохранение

 

Концерн «Филипс» был основан в 1891 году. Его основателями являются братья-инженеры Герард и Антон Филипсы, которые открыли в городе Эйндховен небольшую фабрику по производству электроламп с численностью персонала 10 человек и производительностью 100—200 ламп в день. Через несколько лет «Филипс глуйлампенфабрикен НФ» («Электроламповые заводы Филипса») приобрели известность в стране, и уже в 1916 году королева Нидерландов Вильгельмина предоставила предприятию Филипсов право именоваться королевским — c приставкой «Конинклек». Герард и Антон Филипсы смогли не только создать мощное производство, но и показали миру пример новых отношений в бизнесе. Их девиз — «Цифры важны, но люди важнее» — неизменно соблюдается в концерне из поколения в поколение. В 1999 году в Нидерландах братья посмертно получили звание «лучшие предприниматели XX столетия».

В 1898 году Антон Филипс посетил Санкт-Петербург и договорился о продаже половины ежегодной продукции. Наиболее значительным был заказ на 50 тыс. ламп-свечей, которые вставлялись в хрустальные канделябры. Впоследствии ими был полностью освещён Эрмитаж. Продукция марки «Филипс» в широких масштабах поставлялась и в СССР.

До 1971 года концерном руководили члены семьи Филипсов, последним из которых был Фриц Филипс (сын Антона). Фриц Филипс вошёл в руководство компании в 25 лет, а во время Второй мировой войны за нежелание сотрудничать с немецкими оккупантами он был арестован. В послевоенное время благодаря его политике развития компании семейное предприятие превратилось в ведущий мировой концерн. В 2005 году Фриц Филипс скончался в возрасте 101 года. В настоящее время концерн возглавляет Герард Клейстерле, а штаб-квартира не так давно была перенесена из Эйндховена в Амстердам.

В 2006—2007 годах  концерн Royal Philips Electronics постепенно продал своё подразделение по производству мобильных телефонов китайской компании China Electronics Corporation (CEC). Компания CEC получила право на пятилетнее использование бренда Philips

Руководство и  структура «Филипс» представляет собой двухуровневую структуру управления, состоящую из Совета директоров и Наблюдательного совета, который контролирует деятельность Совета директоров.

Совет директоров

Исполнительное  руководство компанией Philips доверено Совету директоров под председательством  Президента/Генерального директора. Совет состоит минимум из трех членов (на текущий момент их шесть). Члены Совета Директоров обладают коллективными правами и обязанностями. Они отвечают за общее направление деятельности компании, выполнение стратегий и политик и достижение поставленных целей.