Стратегический план

 

     Цели  будут значимой частью процесса стратегического  управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. 

     1.5. Оценка и анализ  внешней среды     

После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:     

- оценка изменений, воздействующих  на различные аспекты текущей  стратегии;      

-  определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;

- определение факторов, представляющих  больше возможности для достижения  общефирменных целей путем корректировки  планов. Анализ внешней среды  помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство.      

 Угрозы и возможности, с которыми  сталкивается фирма, можно выделить  в семь областей:      

1. Экономические факторы. Некоторые  факторы в экономической окружающей  среде должны постоянно диагностироваться  и оцениваться, т.к. состояние  экономики влияет на цели фирмы.  Это: темпы инфляции, международный  платежный баланс, уровни занятости  и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.     

2. Политические факторы. Активное  участие предпринимательских фирм  в политическом процессе является  указанием на важность государственной  политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.     

3. Рыночные факторы. Рыночная  среда представляет собой постоянную  опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.     

4. Технологические факторы. Анализ  технологической среды может  по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться "шоку будущего", разрушающего организацию.     

5. Факторы конкуренции. Любая  организация должна исследовать  действия своих конкурентов: анализ  будущих целей и оценка текущей  стратегии конкурентов, обзор  предпосылок в отношении конкурентов  и отрасли, в которой функционируют  данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.     

6. Факторы социального поведения.  Эти факторы включают меняющиеся  отношения, ожидания и нравы  общества (роль предпринимательства,  роль женщин и национальных  меньшинств в обществе, движение  в защиту интересов потребителей.)     

7. Международные факторы. Руководство  фирм, действующих на международном  рынке, должно постоянно оценивать  и контролировать изменения в  этой широкой среде.       

Т.о. анализ внешней среды позволяет  организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

     2.1. Функции стратегического  менеджмента

Стратегический  менеджмент -  обоснование   и   выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих  достижение  намеченных  целей.  

Самыми  главными, перспективными вопросами  должен заниматься непосредственно  генеральный  директор  или  хозяин  фирмы,  которому могут  помогать  референты  (штаб).  В  противном  случае  ему  придется  в конце  концов  уступить место  другому  лицу,  фактически  выполняющему  данные  функции.  

Стратегический  менеджмент предполагает реализацию следующих  функций:   

а)  определение  целей  фирмы  с  учетом  рыночной  ситуации;    

б)  определение  средств  достижение  этих  целей;   

в)  сегментация,  то  есть  разделение  общей  цели  на  подцели;    

г)  разработка  соответствующих  перспективных  планов  и  программ.   

Все виды менеджмента взаимосвязаны. Любой  менеджер выполняет административные функции, руководит персоналом, участвует в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия  и  тем  более  индивидуальный  предприниматель  сам выполняет все или большинство функций. Лишь с увеличением размеров фирмы  появляется  возможность  закрепить  их  за  разными  сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, поскольку для них характерны   особые   средства   и   методы   управления,   навыки  и  приемы.   

Стратегический  менеджмент - основа управления предприятием. Установление  целей  развития  и  средств  их  достижения  определяет задачи  всех  видов  менеджмента.  

2.2. Основные принципы  и тенденции стратегического  управления   

•    Оценка  эффективности  производства  в  конечном  счете характеризует результативность конкретных проектов и управления предприятием в целом.

Она включает четыре основных этапа:  

1) исчисление  производственных расходов;   

2) определение  требуемых инвестиций (капиталовложений);  

3) прогнозирование  ежегодных доходов с  учетом  износа активов;   

4) определение  срока окупаемости капиталовложений  и его соответствия нормативу.  

Стратегический  менеджмент  учитывает  развивающиеся  в настоящее  время  виды кооперации,  малого и крупного бизнеса.  Во-первых,  это предпринимательская  сеть, то  есть объединение  большого  числа  малых предприятий для производства определенной конечной продукции,  которую  не  под силу произвести одному малому предприятию. Заключается  соглашение,  разделяются  функции между участниками, каждый специализируется на том виде  деятельности, который может выполнить  наиболее  эффективно.  

Во-вторых, следует выделить франчайзинг - систему  сотрудничества крупного и малого бизнеса, при которой крупная фирма  имеет договоры с большим количеством  (до 3 тысяч) малых компаний. При этом крупная корпорация предоставляет свой товарный знак, предоставляет свою технологию и оборудование, ведет обучение кадров, контролирует качество продукции.    

2.3. Этапы стратегического  менеджмента  

Рассмотрим, что  конкретно  должен  делать генеральный директор как стратегический  менеджер,  какова  последовательность его работы, в чем ему помогают консультанты (референты  помощники).  

1 этап - выбор цели  с учетом  финансового положения фирмы. Здесь можно выделить следующие варианты (типы целей):  

а) восстановление платежеспособности. Такая цель очень  актуальна для нашей экономики, когда рабочие сидят без оплаты, а главная забота руководителя - избежать банкротства;  

б) увеличение  массы и нормы прибыли;  

в) диверсификация,  то  есть  освоение новых сфер деятельности.

г) конверсия  - полная смена профиля для оборонных  заводов.

2 этап - уточнение, дифференциация цели. Исходя из рыночной ситуации  намечается:

а) проникновение  на  новый  рынок - наступательная стратегия фирмы на основе вытеснения конкурентов с этого рынка или сотрудничество с ними.    

б) сохранение и развитие рыночных позиций - оборонительная стратегия.

в) отступление, уход с неперспективных рынков. Фирме  не нужно цепляться  за  все  виды деятельности,  пытаться обязательно закрепиться  на всех возможных рынках. Можно и уходить с рынка, но уходить достойно, путем нормального свертывания своей деятельности.

3 этап - выбор типа маркетинговой, конкурентной стратегии.   

На  наш взгляд, это возможная стратегия отечественного судостроения. В качестве примера можно привести судостроительный завод "Адмиралтейские верфи", который успешно вошел в рыночные отношения. Он нашел свою нишу, заключив контракт со швейцарским бизнесменом. Завод может производить любые суда, кроме уникальных. При этом массовая продукция создается по цене на 20-30 % ниже, чем за границей -(например, танкеры по 10-15 тыс.тонн водоизмещением, которые нужны, в частности, в арабских странах, в Греции для перевозки топлива на острова). В результате своих усилий в настоящее время фирма обеспечена заказами на 3 года вперед. Она не переходила на сокращенную рабочую неделю и заняла сейчас первое место по уровню зарплаты работников в машиностроении Санкт-Петербурга.  

4 этап - дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла изделия.  

5 этап - сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента. Цели фирмы дифференцируются по различным сферам управленческой деятельности.  К числу контролируемых  показателей можно отнести:  сбыт

(объем  реализации); доходы; уровень конкуренции;  динамику цены. Специфика выпускаемого  товара и стратегическая цель, которая ставится в  итоге,  определяют объект особого внимания  для стратегического менеджмента.

6 этап  - разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей.

Базовая цель предприятия  дифференцируется для отдельных  областей (сегментов) его деятельности - стратегических зон  хозяйствования. Они  могут  выделяться  по  следующим признакам:

- характер  рынков  сбыта (товары, предназначенные для массового потребителя, для экспорта в  развитые  страны  и элитных групп в России, выпускаемые  по индивидуальным заказам);

- общность используемого  сырья;

- единство технологии  и фазы  научно-производственного  цикла (необработанное сырье,  полуфабрикаты, готовые изделия, научно-техническая продукция, услуги);

- патентная защита (выпуск по зарубежным лицензиям,  на основе собственных изобретений  и ноу хау  без патентов) и т.д.  
  
  
  
  
  
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ  ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ  УПРАВЛЕНИЮ В ТУРФИРМЕ  «КОМПАС»

     3.1. Деятельность турфирмы  «Компас»

Полное фирменное  наименование Общества: Общество с  ограниченной ответственностью «Компас».

Местонахождение Общества: 238000, Калининград, ул. Гаражная, 1.

Режим работы турфирмы «Компас»: по будним дням – с 10.00 до 19.00; суббота, воскресенье – выходные.

Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью.

Общество с  ограниченной ответственностью «Компас» (далее Общество) является юридическим лицом — коммерческой организацией, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров, созданным в целях извлечения прибыли.

Общество действует  на основании Гражданского кодекса  Российской Федерации, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью», иного действующего законодательства, Устава, учредительного договора.

Общество имеет  в собственности обособленное имущество  и отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, может от своего имени совершать  сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, выступать истцом или ответчиком в суде, арбитражном суде.