Стратегический план развития предприятия

 
 

п 1.3 Внешняя среда организации 

      Сейчас  услугами авиационного транспорта из а/п Чита пользуются около 58 тыс. чел., что составило лишь 5,5% от количества населения, постоянно проживающего в Читинской области т.е. потенциал роста пассажирских авиаперевозок в Забайкалье уменьшается из за низкого платежеспособного спроса населения  на авиаперевозки. Воздушный транспорт в России превратился из общественного вида транспорта в элитный, Забайкалье не стало исключением:

       Главным конкурентов «АвиаЧита» по перевозке  пассажиров и грузоперевозкам является ООО «РЖД».

       Через аэропорт Чита выполняют регулярные полеты 6 авиакомпаний:

       - а/к «ВИМ-АВИА»;

       - а/к «Уральские авиалинии»;

       - а/к «Красноярские авиалинии»;

       - а/к «Дальавиа»;

       - а/к «Ангара»;

       - а/к «Даурия»,

       - а/к «Сибирь»,

       - а/к «Якутия»,

       -а/к  «ЭйрЧайна»,

       - а/к  «ИрАэро».

         Три первых авиакомпании занимаются перевозкой авиапассажиров в (из) г. Москва. Из 27,9 тысяч пассажиров, отправленных на Москву в 2008 году, 48,2 % перевезены авиакомпанией «ВИМ-АВИА»; 39,5% - на ВС а/к «Уральские авиалинии» и 12,3 % - на ВС а/к «Красноярские авиалинии».

       На  авиалинии Чита – Иркутск работают две авиакомпании:  «Даурия» и «Ангара». 3750 человек, или 63,3 % от общего числа пассажиров на Иркутск в 2008 году, воспользовались услугами а/к «Даурия», остальная часть пассажиров в количестве 2171 человека– услугами а/к «Ангара».

       Поставщики:

       1.Читинский центр ОВД филиала «Аэронавигация Восточной Сибири»,

       2. ЗАО «СибавиаТЭК», вид деятельности: Авиатопливообеспечение воздушных судов,

       3. Филиал ЗАО «РОСТЭК-Забайкальск» «РОСТЭК-Чита» СВХ, вид деятельности: Склад временного хранения (открытого типа) 

п 1.4 Управленческие проблемы 

       В аэропорту существую 2 главные управленческие проблемы это:

       1. Текучесть кадров,

       2. Не эффективная система мотивации.

       Вряд  ли кто-нибудь станет спорить, что текучесть  кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

       О текучести кадров говорят следующие  цифры полученные в отчетном году: Принято на работу 93 человека, выбыло 124 человека, по собственному желанию 85 человек, а среднесписочная численность за отчетный период составляла 374 человека.

       Излишняя  текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии  оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

       Таким образом, текучесть кадров сказывается  на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации; текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

       Несмотря  на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.

       Основные  и главные причины ухода персонала  следующие:

1. неконкурентоспособные ставки оплаты;
2. продолжительные или неудобные часы работы;
3. плохие условия труда;
4. деспотичное или неприятное руководство;
5. проблемы с проездом до места работы;
6. отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;
7. неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;
8. неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);
9. работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);
10. прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

       И вторая проблема это не эффективная  система мотивации

       Мотивация – это внутренний психический механизм человека , который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации! Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п. Система мотивации труда должна включать в себя, как часть механизм оптимальное стимулирование труда

       Высокая мотивация персонала - это важнейшее  условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без  настроя работников на работу с высокой  отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

       В настоящее время происходит кризис трудовой мотивации под влиянием различных макроэкономических и личностных факторов, что в свою очередь обуславливает кризис социальной активности, так как происходит трансформация структуры ценностных ориентаций человека. Следовательно, созидательная и трудовая деятельность человека не обеспечивает реализации всех групп потребностей: физических, социальных, интеллектуальных и других.

      Ухудшаются условия трудовой деятельности. Труд в сфере материального производства требует большого физического напряжения, ухудшилось медицинское обслуживание, отсутствует помощь в решении социальных проблем со стороны высшего руководства предприятий.

       Таким образом, кризис мотивации проявляется  и в том, что происходит замена уровней высших потребностей уровнем низших потребностей, причем степень упрощения приближается к деградации. Прежние ориентиры разрушены, а новая созидательная мотивация не создана. Несомненно, что для ее появления необходим соответствующий механизм стимулирования, который мог бы влиять на структуру ценностей трудовой деятельности, а, следовательно, и социальную активность. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 2 РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ 
 

п 2.1 Определение  миссии организации, целей и задач

        
       Миссия ОАО «АвиаЧита» заключается в обеспечении образцового, безопасного и регулярного обслуживания воздушных судов и пассажиров в соответствии с требованиями международных стандартов.  
            Цели:

       1. Увеличить прибыль на 12% ежегодно на протяжении последующих пяти лет;

       2. Увеличить объемы продаж авиабилетов на 10% ежегодно на протяжении последующих пяти лет;

       3. Повышение качества оказываемых услуг.

       Задачи:

       1. Разработка мероприятий по обеспечению удовлетворения спроса на авиаперевозки, повышению качества обслуживания и эффективности перевозок;

       2. Прогнозирование спроса на авиаперевозки;

       3. Четкое формирование сети воздушных  линий;

       4. Повышение уровня обеспечения авиационной безопасности;

       5. Использование транзитного потенциала;

       6.Расчеты потребностей в самолетах, авиадвигателях, топливе, экипажах;

       7. Создание инфраструктуры аэропорта и повышение технической оснащенности аэропорта в соответствии с требованиями международных стандартов. 

п 2.2 Оценка и анализ внешней среды 

    Анализ  внешней среды представляет собой  процесс, посредством которого разработчики плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для предприятия. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает авиапредприятию время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

    Факторы внешней среды чаще всего классифицируют по следующим группам:

1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде постоянно диагностируются и оцениваются, т.к. состояние экономики влияет на цели авиапредприятия. К таким факторам относят:

       - темпы инфляции, из за которых в Чите происходит снижение реального пассажиропотока вследствие продолжающейся тенденции увеличения разрыва между платежеспособностью населения, стоимостью авиаперевозки и  уровнем реальной инфляции;

       -Уровень  занятости населения, уровень  безработицы в городе Чите  превысил 11 %, что свидетельствует  о низкой платежеспособности населения и т.д.;

2. Политические  факторы. Государство требует от авиапредприятий получения специальных разрешений (лицензий) по всем авиационным видам деятельности: на эксплуатацию конкретных линий, на выполнение международных рейсов, на выполнение авиационных работ и т.д. И эти лицензии необходимо периодически возобновлять. Деятельности авиапредприятия должна соответствовать сертификационным требованиям.

    3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для предприятия. К факторам, воздействующим на успехи и провалы авиапредприятия, относятся:

      - доходы населения, этот фактор очень влияет на аэропорт города Читы т.к. роста пассажирских авиаперевозок в Забайкалье уменьшается из за низкого платежеспособного спроса населения  на авиаперевозки;

    4. Технологические факторы.  Анализ технологической среды нашего авиапредприятия характеризуется только с положительной стороны т.к. постоянно происходят изменения в технологии производства, закупаются и применяются новые оборудования, компьютеры, терминалы и происходит улучшение средств связи. И очень важно чтобы и в других предприятиях руководители следили за этим, чтобы не подвергнуться “шоку будущего”, разрушающему организацию;

    5. Факторы конкуренции. Авиапредприятие следит за деятельностью своего главного конкурента ООО «РЖД», и можно сказать что до недавнего времени этот фактор был очень низок т.к. был только один конкурент у нашего авиапредприятия но сейчас появляются новые и новые аэропорты в Забайкальском крае за которыми производится анализ будущих целей и оценка текущих стратегии этих конкурентов, так что этот фактор сейчас оказывает сильное отрицательное воздействие;

    6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества, но на нашем предприятии проведены ряд мероприятий которые показывают отношение к нашему предприятию общественности: