Стратегический менеджмент

Вариант продуктовой стратегии  предприятия представим в табличной  форме (табл. 4.3).

Таблица 4.3

Вариант продуктовой  стратегии предприятия

 

Сегмент матрицы  БКГ	№ продуктов	Стратегии
«дойная корова»	1	Беречь, жестко контролировать и «доить», а относительный избыток  денежных средств направлять на развитие новых технологий.
«дойная корова»	2
«дойная корова»	3

 

 

Стратегии для каждого  вида продукта подбираются из матрицы  Томпсона и Стрикленда при наложении ее на матрицу БКГ.

Наличие только одного из видов  продуктов — «дойная корова»  — хотя и приводит к достаточно хорошим результатам функционирования ЧП "Строй Сервис Плюс" (хорошей рентабельности, высокой ликвидности, росту объемов продаж и прибыли), но в то же время не может обеспечить устойчивую эффективность производства в долгосрочной перспективе.

Основное направление  для стратегий продуктов связано  с перераспределением имеющихся  денежных средств. Можно изменить структуру  портфеля, направив избыток денежных средств от реализации «дойных коров» на маркетинговые исследования и  поиск других перспективных продуктов.

Инструментарий  стратегического анализа.

Каждый этап стратегического анализа требует соответствующего методического обеспечения. В табл. 4.4 приведен наиболее часто применяемый набор инструментов — методов, моделей, схем циклов, концепций, графиков.

 

 

 

 

Таблица 4.4

Характеристика  этапов стратегического анализа  на фирме

Этапы	1 – Анализ мисс- сии и целей	2 – Анализ внутренней  среды	3 – Анализ внешней  среды	4 – Анализ среды в  целом
Задачи	Идентификация миссии и цели развития	Оценка стратегического потенциала	Оценка стратегических условий	Оценка стратегической позиции  Оценка конкурентного преимущества
Инструменты	«Дерево целей»	Жизненный цикл товара Жизненный цикл организации	Жизненный цикл отрасли 5 конкурентных сил Портера Ключевые факторы успеха (КФУ) Матрицы угроз и возможностей	Матрица Ансоффа «продукт-рынок» Матрица БКГ SWOT-анализ
Решения	Выбор миссии Выбор цели развития Выбор структуры «дерева целей»	Выбор варианта структуры внутренней среды (потенциала) Выбор методов Выбор оценки потенциала	Выбор варианта структуры внешней  среды (условий) Выбор методов Выбор оценки климата	Выбор варианта структуры стратегического  пространства Выбор методов Выбор оценки позиции  Идентификация стратегий по позиции

 

На этапе постановки цели прежде всего необходимо системное представление фирмы: требуется детализация цели и положения фирмы на уровне подцелей.

При анализе среды в  разрезе каждого этапа (оценки потенциала, условий и позиции фирмы) показан состав рекомендуемых инструментов.

Здесь следует обратить внимание на специфику использования метода SWOT, обобщающего большой объем работы по диагностике позиции фирмы. Обычно предлагается такой порядок: выявляются сильные стороны  (S), слабые стороны (W), возможности движения к цели (О), угрозы со стороны окружения (Т), согласуются сипы и возможности для формирования стратегий развития.

Логичнее эти операции выполнять на основе использования  концепции ключевых факторов успеха (КФУ). Выявленные на отраслевом рынке КФУ сравниваем с сильными и слабыми сторонами предприятия и только после этого определяем, какие параметры потенциала реально сильны или слабы. Далее уточняем эти выводы, сопоставляя с возможностями и исходящими извне угрозами.

Весь технологический  процесс стратегического управления развитием фирмы представлен на рис. 4.2.

Стадия стратегического анализа	Стадия выбора стратегии развития	Стадия реализации стратегии
М –  миссия; Ц – цель развития; Пот – потенциал; Кл – климат;  Поз – позиция; Кпр – конкурентное преимущество.	Ас  – альтернативные стратегии; Пс – предпочтительная стратегия.	Спр – стратегический проект; Спл – стратегический план; Ад – адаптация фирмы к  стратегии (реструктуризация); Вн – внедрение стратегии; Ск – стратегический контроль (мониторинг) процесса.
Пот Кл Поз  Кпр М    Ц	Ас Пс     Эталонные (базовые) стратегии	Спр Спл Ад Вн Ск

Рис. 4.2-Технология процесса стратегического управления

 

Таким образом, технология стратегического анализа на первой стадии включает разработку миссии и цели, оценку потенциала, климата (условий), позиции и конкурентного преимущества фирмы.

Вторая стадия состоит  в подготовке альтернативных и каталога базовых (эталонных) стратегий, а также выбора и принятия предпочтительной цели (как правило, представляющей собой комбинацию разного вида и уровня задач).

Третья стадия предусматривает  организационные меры по реализации выбранной стратегии; разработку проекта и плана, реструктуризацию, контроль (мониторинг) аналитического процесса, реализацию решений.

Конкурентное преимущество зависит не только от позиции фирмы. Его можно считать реальной и  движущей силой лишь при должной активности руководства, функциональных специалистов и всего персонала. Эту активность характеризуют воля и целеустремленность руководства и персонала, качество выбираемых и реализуемых путей развития, уровень мобилизации потенциала; способность привлекать капиталовложения, методы, культура проведения изменений, адекватная реакция на изменения ситуации; скорость (темп) адаптации к изменениям.

Важнейшим аспектом активности является качество реализуемой стратегии. Как продукт деятельности последняя имеет потребительские свойства, соответствующие цели развития, миссии и предназначению фирмы, ценностным ориентациям руководства и персонала, внешним и внутренним возможностям, глубине проникновения в сложившуюся ситуацию.

Качественная стратегия  создает стабильное конкурентное преимущество, повышает интенсивность деятельности фирмы. В конечном счете, именно этот фактор является решающим в условиях неспадающего кризиса.

Выводы

 

Объектом исследования в  данной работе является ЧП "Строй Сервис Плюс", которое относится к предприятиям строительной сферы.

По итогам анализа можно  сделать следующие выводы.

1. Стадия жизненного цикла. Предприятие в настоящее время находится на «стадии юности».

За анализируемый период значение коэффициента Спирмена изменилось мало и находится в пределах от -0,2 до -0,1. То есть его значение не достигает +1, и даже несколько снизилось, что свидетельствует о некотором снижении результативности работы предприятия. Однако в целом изменение небольшое, поэтому стратегию предприятия, реализуемую до настоящего времени, можно признать удовлетворительной, так как данная стратегия предопределила положительную динамику прибыли.

Поставленные перед предприятием цели были достигнуты, что свидетельствует  о правильности выбранной стратегии  и главных целей предприятия.

Основные усилия должны быть направлены на дальнейшее увеличение выручки от реализации и прибыли  за счет сокращение издержек.

2. При разработке новой стратегии развития предприятия необходимо учитывать как изменения во внешней среде, так и степень устойчивости предприятия в настоящее время, его положение в одной из зон  хозяйствования.

Таким образом, необходимо предложить стратегию, которая позволит предприятию  со временем оказаться в идеальной  зоне хозяйствования за счет увеличение либо рентабельности продаж, либо оборачиваемости  активов.

Наличие только одного из видов  продуктов — «дойная корова»  — хотя и приводит к достаточно хорошим результатам функционирования ЧП "Строй Сервис Плюс" (хорошей рентабельности, высокой ликвидности, росту объемов продаж и прибыли), но в то же время не может обеспечить устойчивую эффективность производства в долгосрочной перспективе.

Основное направление  для стратегий продуктов связано  с перераспределением имеющихся  денежных средств, т.е. с увеличением  оборачиваемости активов. Можно  направить избыток денежных средств  от реализации «дойных коров» на маркетинговые  исследования и поиск других перспективных  продуктов.

Стратегия развития предприятия  описывается системой целевых показателей, характеризующих конечные результаты деятельности в областях. Их прогноз  можно рассчитать двумя способами. В нашем случае направления развития по двум варианты практически ненамного  отличаются от действительности и друг от друга. Поэтому делаем вывод, что  прогноз вполне осуществим. Это тем  более вероятно, что показатели деятельности ЧП ЧП "Строй Сервис Плюс" свидетельствуют об эффективной деятельности, увеличении выработки и объема реализации.

Выбранная стратегия должна способствовать росту значений целевых  показателей в последующие за анализируемым периодом три года. Полученное расчетом значение порога рентабельности на следующий год выше значения за 2011 г., что нельзя допускать при принятии плановых решений.

В связи с этим необходимо принять ряд решений, приводящих к снижению порога  рентабельности, например, добиться снижения постоянных затрат за счет снижения амортизации (продажа  основных фондов, переход на другой способ начисления амортизации).

 

 

 

Список  использованных источников

 

1. Балабанов И. Т. Стратегический менеджмент. —  М.: ИНФРА-М, 2005. — 501 с.
2. Винокуров В. А. Основы стратегического управления на предприятии. — М.: ЭКМОС, 2007. — 452 с.
3. Виханский О. С. Стратегический менеджмент. — 2-е изд. — М.: Гардарика, 2011. — 340 с.
4. Глушаков В. Е. Стратегический менеджмент: Уч. пособие. — Мн.: «Экоперспектива», 2005. — 167 с.
5. Говорова А. П. Стратегический менеджмент: учеб. пособие. — СПб.: Питер, 2007. — 450 с.
6. Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления. — М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2008. — 302 с.
7. Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. — М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2005. — 272 с.
8. Инновационный менеджмент: справочное пособие /Под ред. П. Н. Завлина, А. К. Казанцева, Л. Э. Миндели. — М.:ЦИСН, 1998.
9. Ковалев В. В. Методы оценки стратегии предприятия. — М.: Эко-Перспектива, 2009. — 233 с.
10. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент /Пер. с англ. под ред. О.А. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. — СПБ: Питер, 2008. — 896 с.
11. Медынский В. Т., Шаршукова Л. Г. Стратегическое предпринимательство: Учебное пособие. — М.: Кодекс, 2004. — 564 с.
12. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., 2002. — 672 с.
13. Оценка конкурентоспособности фирмы /Под ред. Л. М. Маслова. — СПб.: Север, 2007. — 112 с.
14. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — 7-е изд., перераб. и доп. — Мн.: ООО «Новое время», 2006. — 563 с.
15. Степанов А. Характеристика миссии фирмы //Маркетинг в России и за рубежом. — 2008. — №4. — С. 45-48.
16. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов /С. Д. Ильенкова, Л. М. Тохберг, С. Ю. Ягудин и др. /Под ред. С. Д. Ильенковой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
17. Стратегическое планирование  /Под ред. Уткина Э.А. — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем»; Изд-во ЭКМОС, 2006. — 314 с.
18. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М: «Банки и биржи», «ЮНИТИ», 2004. — 562 с.
19. Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации //Менеджмент. — 2009. — №4. — С.76-82.