Стратегический менеджмент в городском хозяйстве

 

 

Таким образом, мы провели PEST -анализ и выявили оценки, характеризующие реальное состояние социальной, правовой, экономической, политической и технологической сфер. Исходя из полученных данных видно, что реакция на стратегические факторы внешней среды находятся на высоком уровне уровне.

SNW – АНАЛИЗ – это  усовершенствованный анализ слабых  и сильных сторон. SNW – Strength (сильная  сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – АНАЛИЗ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

Для составления SNW –  анализа необходимо заполнить следующую таблицу:

  Таблица №3

Стратегический SNW – анализ внутренней среды

_____ ООО «ЮКОРТ»_________(наименование организации)

на период t-летней стратегии организации

№ п/п	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
		S	N	W
		Сильная	Нейтральная	Слабая
1	2	3	4	5
1	Стратегия организации
2	Бизнес - стратегии (в целом),
3	Оргструктура		+
4	Финансы как общее финансовое положение, в том числе:	+
4.1	Финансы как состояние текущего баланса	+
4.2	Финансы как уровень бухучета	+
4.3	Финансы как финструктура		+
4.4	Финансы как доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг и т.д.)		+
4.5	Финансы как уровень финансового  менеджмента			+
	Продукт № 2
5	Конкурентно способность продукта	+
6	Структура затрат (уровень себестоимости)		+
	По бизнесу (в целом)
7.1	Как материальная структура
7.2	Как умение торговать		+
8	Информационная технология	+
9	Инновации как способность к  реализации на рынке новых продуктов
10	Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных  факторов), в том числе:		+
10.1	Способность к лидерству 1-го лица			+
10.2	Способность к лидерству всего  персоналу		+
10.3	Способность к лидерству как  совокупность объективных факторов
11	Уровень производства (в целом), в  том числе:			+
11.1	Качество материальной базы		+
11.2	Качество инженеров (ключевых производственных специалистов)
11.3	Качество рабочих (основное производство)		+
12	Уровень маркетинга	+
13	Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента в целом)	+
14	Качество торговой марки		+
15	Качество персонала (в целом)		+
16	Репутация на рынке			+
17	Репутация как работодателя		+
18	Отношения с органами власти (в целом), в том числе			+
18.1	С федеральным правительством
18.2	С правительством субъекта федерации	+
18.3	С органами местного самоуправления		+
18.4	С системой налогового контроля		+
19	Отношения с профсоюзами (в целом), в том числе:	+
19.1	С корпоративным	+
19.2	С отраслевым	+
20	Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев кооперационной сети организации)	+
21	Инновации как исследования и разработки	+
22	Послепродажное обслуживание	+
23	Степень вертикальной интегрированности	+
24	Корпоративная культура		+
25	Стратегические альянсы

 

3 Миссия, цели, приоритеты

 

Миссия  организации - основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования – означается как ее миссия.

Цели - вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия ООО «ЮКОРТ». Наша деятельность заключается защите нефтяных трубопроводов от корозий, а также сохранение окружающей среды.

Цели. Быть лидером нефтегазового мира , вывести предоставляемые услуги на уровень мировых стандартов.

Основной задачей Общества является оказание услуг нефтегазодобывающим предприятиям системы НК “ЮКОС” по антикоррозионному покрытию труб, применяемых для строительства и ремонта нефтегазопроводов. Общество действует в целях извлечения прибыли посредством осуществления предпринимательской деятельности.

 

4 Внедрение стратегического планирования на предприятии

 

Предприятие без ясной  и эффективной стратегии развития - это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для  того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне.

Весь комплекс работ  по разработке и внедрению стратегии  развития предприятия можно условно  разбить на следующие крупные блоки (этапы):

• анализ инвестиционной привлекательности отрасли. Разработка сценарного прогноза развития отрасли. Прогноз изменения спроса и предложения на внутренних и внешних рынках;
• анализ конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);
• финансовая оценка стратегических альтернатив;
• Разработка стратегических целей и задач;
• комплекс работ по внедрению стратегии.

Анализ  инвестиционной привлекательности отрасли является важнейшей составной частью процесса разработки стратегии развития предприятия. Цель проведения анализа инвестиционной привлекательности отрасли состоит в получении ответа на следующие вопросы:

• Какова степень влияния основных конкурентных сил на уровень интенсивности конкуренции в анализируемой отрасли?
• Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил отрасли и какое влияние эти факторы окажут в будущем?
• Какие факторы определяют успех или неудачу в конкурентной борьбе?
• Является ли анализируемая отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях)?

Проведения анализа  инвестиционной привлекательности  отрасли включает в себя изучение конкурентной борьбы, определению ее источников и оценке конкурентных сил на основе бально-экспертной шкалы. Для этих целей используется модель движущих сил конкуренции, В соответствии с этой моделью на уровень интенсивности конкуренции в отрасли влияют такие факторы как угроза входа в отрасль новых производителей, внутриотраслевая конкуренция, давление на производителя со стороны покупателей, давление на производителя со стороны поставщиков сырья и материалов, угроза со стороны продуктов-заменителей, макросреда и государственная политика.

Следующий этап анализа  инвестиционной привлекательности  отрасли - определение стадии ее развития. К числу основных критериев при этом относятся показатели, характеризующие темпы роста, потенциал отрасли и развитие продуктов и технологии. И, наконец, на базе сопоставления результатов, полученных на первом и втором этапах анализа, оценивается уровень инвестиционной привлекательности отрасли. Оценка стадии развития отрасли производится на основе критериев, перечисленных выше (темпы роста, потенциал отрасли, развитие продуктов и технологии и др.).

Оценив стадию развития отрасли, специалист по стратегическому планированию может воспользоваться базой стандартных характеристик и получить квалифицированные <подсказки>. В частности, для зрелой отрасли характерны:

• Низкая доходность. Замедляющийся рост, возросшая конкуренция, периодически возникающий избыток производственных мощностей оказывают негативное влияние на размер прибыли.
• Падение темпов роста порождает острую конкуренцию .
• Конкуренция, которая оказывает сильное влияние на издержки..
• Усиление международной конкуренции.
• При анализе внешней среды большое значение придается прогнозированию изменений спроса и предложения на внутренних и внешних рынках и оценке тенденций развития Усиление международной конкуренции.

Анализ  конкурентной позиции компании в отрасли - часто для этих целей используется SWOT-анализа, результатом проведения анализа является развернутая классификация факторов внешней и внутренней среды, представленная в следующем формате:

• <возможности - сильные стороны> (определение ориентиров стратегического развития);
• <возможности - слабые стороны> (определение ориентиров внутренних преобразований);
• <угрозы - слабые стороны> (выделение существенных ограничений стратегического развития);
• <угрозы - сильные стороны> (выделение потенциальных стратегических преимуществ).

Для оценки конкурентной позиции компании также используется сравнительный анализ ключевых факторов успеха ( параметров бизнеса) под названием <бенчмаркинг>,анализируемого предприятия с его основными конкурентами. Как правило, сравнительный анализ проводится по следующим параметрам:

• рыночная доля;
• качество продукции;
• цена продукции;
• технология производства;
• себестоимость выпускаемой продукции;
• рентабельность выпускаемой продукции;
• уровень производительности труда;
• объем продаж;
• каналы сбыта продукции;
• близость к источникам сырья;
• качество менеджерской команды;
• новые продукты;
• соотношение внутренних и мировых цен;
• репутация фирмы.

Финансовая  оценка стратегических альтернатив- проводится на основе специально разработанной компьютерной модели, построенной с учетом специфики бизнеса компании, сложившихся тенденций развития отрасли, существующих угроз, возможностей и ограничений.

Финансовая модель позволяет  проводить многовариантные расчеты  отдельных проектов, оценивать их финансовую эффективность, экономическую  целесообразность, объемы дополнительных финансовых ресурсов, а также анализировать влияние различных параметров внешней и внутренней среды на финансовую устойчивость компании и результаты ее деятельности.

Разработка  стратегических целей и задач- является стержнем системы стратегического планирования , включает комплекс работ по разработке стратегии развития предприятия.. При его проектировании необходимо учитывать тенденции развития отрасли, изменения спроса и предложения, сильные и слабые стороны компании, имеющиеся возможности и угрозы воздействующих на внутреннюю и внешнюю среду.

Следующим этапом комплекса  работ по разработке стратегии развития предприятия является этап стратегического целеполагания. На этом этапе происходит качественная конкретизация образа будущего и формируется перечень долгосрочных ориентиров (5-10 лет) развития предприятия, которые могут включать в себя следующие направления:

• Ориентиры по снижению издержек производства.
• Увеличение (удержание) доли на внутреннем и внешнем рынках.
• Рост капитализации компании (рыночной стоимости акций).
• Повышение уровня инвестиционной привлекательности компании.
• Снижение давления поставщиков сырья и материалов .
• Стратегические ориентиры организационного развития.

Как правило, стратегические ориентиры (цели) носят комплексный характер и их реализация возможна лишь на основе целевых комплексных программ.

 

5 Анализ конкурентных сил, действующих на фирму

 

Этот анализ делается с целью идентифицировать благоприятные  возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в  отрасли.

Портер предложил для  этого модель пяти сил. Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Риск  входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:

- лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

- абсолютное преимущества по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);

- экономия  на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

Второй  конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов:

- структуру отраслевой  конкуренции,

- условия спроса,

- высоту барьеров выхода  в отрасли.