Стратегичекий менеджент

     Конкурентная  среда формируется не только внутриотраслевыми  конкурентами, производящими аналогичную  продукцию и реализующими ее на одном  и том же рынке.

     Субъектами  конкурентной среды являются также  и те фирмы, которые производят замещающий продукт.

     Кроме них на конкурентную среду организации  оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой  к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции. Все это может характеризовать модель пяти сил конкуренции Портера.

     Конкурентная  ситуация постоянно развивается, но всегда существует важная на данный период времени движущая сила конкуренции; важно выявлять слабые и сильные  стороны конкурентов и на этой базе строить свою стратегию конкурентной борьбы.

     Пять  сил определяют условия, в которых  функционируют конкретные организации, состояние каждой из сил, а также  их совместное воздействие определяет возможности отдельно взятой организации  в конкурентной борьбе.

     Многие  фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшими на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большего объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, предпочтений и преданности покупателей, требуемого капитала, эффекта жизненного цикла продукции.

     Угроза  со стороны возможного появления  на рынке новых конкурентов зависит  не только от барьеров для входа, но и от ожидаемой реакции организации  на вновь входящих в данный момент в сегмент рынка.

     Однако  любая из этих мер оказывает действие только тогда, когда она является реальным барьером для «пришельца». Поэтому очень важно хорошо знать  то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному «пришельцу»  выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

     Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка  в случае с появлением замещающего  продукта состоит в том, что если им был «разрушен» рынок старого  продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению.

     Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация  должна иметь в себе достаточный  потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

     Препятствием  на пути товаров-заменителей может  встать проведение ценовой конкуренции, повышение качества при продаже  и обслуживании товара, производство новых более привлекательных  видов продукции, усиление рекламной  деятельности.

     Изучая, состояние конкурентной среды организация должна контролировать не только структуру и динамику поведения конкурентных сил, но и поведение своих основных конкурентов.

     Конкурентная  ситуация постоянно развивается, но всегда существует важная на данный период времени движущая сила конкуренции; важно выявлять слабые и сильные стороны конкурентов и на этой базе строить свою стратегию конкурентной борьбы.

     Пять  сил определяют условия, в которых  функционируют конкретные организации, состояние каждой из сил, а также  их совместное воздействие определяет возможности отдельно взятой организации в конкурентной борьбе.

     Многие  фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшими на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большего объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, предпочтений и преданности покупателей, требуемого капитала, эффекта жизненного цикла продукции.

     Угроза  со стороны возможного появления  на рынке новых конкурентов зависит не только от барьеров для входа, но и от ожидаемой реакции организации на вновь входящих в данный момент в сегмент рынка.

     Однако  любая из этих мер оказывает действие только тогда, когда она является реальным барьером для «пришельца». Поэтому очень важно хорошо знать  то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному «пришельцу»  выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

     Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка  в случае с появлением замещающего  продукта состоит в том, что если им был «разрушен» рынок старого  продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению.

     Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация  должна иметь в себе достаточный  потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

     Препятствием  на пути товаров-заменителей может встать проведение ценовой конкуренции, повышение качества при продаже и обслуживании товара, производство новых более привлекательных видов продукции, усиление рекламной деятельности.

     Изучая, состояние конкурентной среды организация должна контролировать не только структуру и динамику поведения конкурентных сил, но и поведение своих основных конкурентов. 

2. Характеристика турфирмы  ООО «Ларанд Тур»

    ООО «Ларанд Тур» имеет центральный офис в  г. Москве.

    Турфирма  основана в 1993 году в форме общества с ограниченной ответственностью.

    Предприятие действует на основании Устава и  действующего законодательства. Оно  подчиняется требованиям Госкомтуризма  и имеет право на осуществление деятельности, связанной с предоставлением туристических услуг и ведёт туроператорскую деятельность по внутреннему, въездному, и выездному туризму.

      Основным  направлением ООО «Ларанд Тур» является детский туризм. Так же турфирма занимается организацией взрослого  туризма. Разрабатывает и распространяет экскурсионные туры по Крыму. Организовывает отдых для детей-сирот.

      Турфирма  сотрудничает со школьными учреждениями г. Москвы и Санкт-Петербурга. Для организации детского туризма, ООО «Ларанд Тур» сотрудничает с детскими лагерями.

      Предприятие осуществляет как групповые поездки, так и индивидуальные туры. К каждому туристическому сезону ООО «Ларанд Тур» открывает новые увлекательные маршруты для своих клиентов, которые уже успели оценить качество и уровень обслуживания.

      В настоящее время ООО «Ларанд Тур» является одним из крупнейших туристических операторов с 17-летним опытом работы в сфере туризма. За 17 лет работы на рынке туристического бизнеса предприятие доказало свою жизнестойкость и надёжность.

     Прочная репутация предприятия – результат  серьёзного и профессионального  подхода каждого работника к организации дела. Основа успеха – высокая организованность, постоянное внимание к интересам и запросам туристов, быстрый и качественный сервис, искренняя доброжелательность сотрудников.

     Для слаженной работы фирмы, должна быть разработана общая задача. Она должна стимулировать и сплачивать рабочий коллектив, определять цель и направления деятельности фирмы.

     Определение миссии является одной из главных  задач управления туристской организацией. В миссии даётся представление о назначении организации, необходимости и полезности её для общества в целом и конкретно для сотрудников.

     Миссия  не должна зависеть от текущего состояния  турфирмы, форм и методов её работы, так как она отражает основные стратегические направления и приоритетные ценности.

     Миссия  – это выраженное словесно, социально-значимое назначение организации

     Миссия  ООО «Ларанд тур»: удовлетворение потребностей клиента в области туристских услуг.

     Цели  ООО «Ларанд Тур»:

     - увеличение доли рынка;

     - повышение объёмов продаж туристского продукта;

     - увеличение темпов роста чистого  дохода;

     - увеличение доли собственного  капитала;

     - повышение качества туристской  продукции;

     - обеспечение безопасности труда  и развитие коллектива предприятия.

     Приоритеты:

     - широкий спектр предоставляемых  туров и услуг;

     - высокий профессионализм сотрудников;

     - гибкая ценовая политика;

     - качественное обслуживание.

     Главные задачи ООО «Ларанд Тур»:

- разработка индивидуального подхода к каждому клиенту;

- совершенствование информационной и материальной базы фирмы;

- повышение квалификации персонала.

     За  основу в работе коллектива турфирмы взят критерий качества: тща- тельная  разработка маршрутов, компетентность сотрудников, высокий уровень обслуживания. Все это позволило фирме по праву войти в число наиболее уважаемых туристических фирм, что подтверждает большое количество сотрудничающих с ней туристических операторов и постоянных клиентов.

     После определения миссии и целей руководство предприятия переходит к процессу стратегического планирования, начальным этапом которого является изучение внешней и внутренней среды предприятия. 

2.1 Анализ внешней среды предприятия

Анализ  макроокружения

     Внешняя среда рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных  подсистем:

     - макроокружения (макросреда);

     - микроокружение (внешняя микросреда).

     Макроокружение (макросреда) создаёт общие условия  среды нахождения туристического предприятия.

     Её  анализ помогает регулировать воздействие  внешних факторов, получить важные результаты. Угрозы и возможности, с  которыми сталкивается фирма, можно выделить в девять областей:

     1. Экономические факторы. 

     2. Политические факторы. 

     3. Рыночные факторы. 

     4. Технологические факторы.

     5. Факторы социального поведения.

     6. Международные факторы.

     7. Демографические факторы.

     8. Природные факторы.

     Оценка  влияния факторов макросреды турфирмы ООО «Ларанд Тур» представлена в  табл. 1:

Факторы внешней среды	Влияние	Степень влияния
Экономические	Развитие  экономики	+	Сильное
	Уровень инфляции	-	Сильное
	Развитие  МЭО	+	Умеренное
Политико-правовые	Принятие  благоприятного закона в отрасли туризма	+	Умеренное
	Повышение ставок налогообложения	-	Сильное
	Подписание  договоров и сделок с зарубежными странами	+	Умеренное
Научно-технические	Развитие  новых технологий	+	Слабое
	Усовершенствование  производственных процессов	+	Слабое
	Развитие  научных технологий	+	Слабое
Демографические	Повышение уровня рождаемости	+	Слабое
	Рост  уровня образования населения	+	Слабое
	Высокий уровень безработицы	-	Сильное
Социально-культурные	Развитие  культуры, культурных центров	+	Сильное
	Проведение  фестивалей, тренингов конкурсов, конференций в регионе	+	Сильное
	Государственная поддержка социальных программ	+	Умеренное
Природные	Загрязнение окружающей среды	-	Сильное