Стимулирование труда персонала в организации

 

Мечта любого руководителя - идеальные подчиненные и слаженная работа коллектива. Как добиться того, чтобы каждый сотрудник выкладывался на 100%, как повлиять на отношение к рабочему процессу и как вызвать чувство ответственности даже за мельчайшую проделанную работу? Ответ на эти и многие другие вопросы лежит, прежде всего, в умении руководителя управлять подопечными и находить индивидуальный подход к каждому из них.

1. «Построение» - это один из методов подсознательного воздействия на человека, правильное использование которого дает возможность пробуждать в собеседнике уважительное отношение и стремление брать пример с говорящего. В основе этого метода лежит психологическая особенность человеческого поведения, которая связана с несознательным подражанием. Работник должен почувствовать свою значимость в рабочем процессе и коллективе в целом. Если вы проводите собеседование с новым кандидатом, то должны продемонстрировать факт почтения и уважения между всеми сотрудниками коллектива и руководством. Доброжелательное и теплое отношение к новому или будущему сотруднику пробуждает в нем желание остаться именно в этом коллективе как можно дальше.
2. Атмосфера и настроения в коллективе - это немаловажный фактор, влияющий на продуктивность и результаты работы. Любому руководителю следует поддерживать коллектив в режиме взаимопомощи и взаимозаменяемости. Формируя постоянный коллектив, вы вкладываете в каждого из сотрудников, массу времени, труда и сил на воспитание и обучение. Поэтому, подобрав себе дружный и профессиональный коллектив, стоит дорожить каждым из сотрудников и сохранять максимально лояльные отношения как внутри коллектива, так с руководящим звеном.
3. Профессиональное обучение. Обучение сотрудников является не только методом повышения эффективности работы компании и улучшения ее финансовых показателей, и мощным мотиватором для каждого сотрудника. Разумеется, каждому человеку, особенно амбициозному и имеющему большие планы относительно построения карьеры, немаловажна возможность развития личностных качеств и получения специальных знаний, которые открывают широкие перспективы на профессиональном поприще.
4. Карьерная лестница. В крупных постоянно развивающихся компаниях карьерный рост обуславливается не большой текучестью кадров, а стремительным расширением сети салонов и дочерних структур. Осознавая тот факт, что результаты труда не останутся не замеченными, у сотрудника есть стимул работать старательно, выполнять свои обязанности качественно и оперативно и проявлять максимальную активность. Есть личная заинтересованность каждого из подчиненных в успешной работе и процветании компании, т.е. на лицо сильная мотивация деятельности, а поэтому и не будет возникать желания выполнить свою работу «тяп-ляп» и быстрее уйти домой.

 

2.1.Пути повышения удовлетворенности сотрудников

Способы материального стимулирования сотрудников включают в себя: премии, проценты, участие в прибыли компании, оплату подоходных налогов, опционы, предоставление займов, льготное кредитование, корпоративное пенсионное обеспечение, накопительную премию по результатам работы за год, частичную или полную оплату обучения, тренингов, социальный пакет, в том числе медицинское страхование, оплату услуг мобильной связи и фитнес-центров, поездки за границу и многое другое. Среди HR-менеджеров нет единого мнения о том, имеет ли смысл предлагать сотрудникам максимально широкий спектр стимулов, из которых, возможно, не все будут реально использоваться. Здесь важно разграничивать социальные программы и другие виды материального стимулирования.

1. Наличие большого количества социальных программ нельзя назвать правильным или неправильным. Это особенность корпоративной культуры крупных компаний, как российских, так и западных. Социальные программы не стимулируют непосредственно работу сотрудников, но формируют лояльность к компании. При наличии программ социальной поддержки и, как минимум, среднерыночного уровня оплаты труда, люди часто остаются в компании на долгие годы.

Гораздо более сложной является схема действия материальных факторов, мотивирующих содержательную профессиональную работу. (Кстати, следует отметить, что в известном споре: кто полезнее для компании - лояльный непрофессионал или нелояльный профессионал - давно победил профессионализм сотрудника при наличии лояльности. Поэтому компании в большинстве своем стремятся удержать таких сотрудников, гарантирующих прибыльность и качественную работу.) Эта схема будет действенной только в том случае, если сотрудник отчетливо видит связь между своей деятельностью и суммой денег, которую он получает.

2. Нематериальное стимулирование для обеспечения лояльности, прежде всего, должно строиться на создании мотивирующего микроклимата в коллективе (признание успехов сотрудников, обеспечение постоянного движения «вперед», планирование и реализация проектов, грамотное распределение заданий и т. д.). Также нематериальное стимулирование может включать:

• льготы, связанные с графиком работы (оплата нерабочего времени, праздничные дни, отпуск, обеденные перерывы, гибкий график работы);

• общефирменные мероприятия, не относящиеся к работе (торжества, посвященные важным событиям в компании, традиционные праздники, централизованные обеды; например, во многих компаниях сотрудникам в честь дня рождения торжественно вручают памятные подарки, чем, несомненно, увеличивают их лояльность по отношению к организации);
• признательность (может выражаться в письменном виде, в проявлении дружеского внимания со стороны руководства, в поощрении профессионального роста, в расширении полномочий, изменении статуса работника, делегировании полномочий).

Чтобы все эти методы эффективно работали, они должны подчиняться четко продуманной системе. Ключевыми понятиями системы должны стать: справедливость, ясность, последовательность. Во-первых, сотрудники должны знать, что достижение одинаковых результатов гарантирует им одинаковые поощрения. Во-вторых, опыт показывает, что неэффективность выделения какого-либо сотрудника из общей массы и его поощрение - это скорее демотивирующий фактор. В-третьих, последовательность в назначении поощрений не означает их постоянства. Как только поощрение станет обычным делом, о его эффективности можно будет забыть. Как бы хорошо ни были мотивированы отдельные сотрудники, какую бы лояльность по отношению к компании они ни испытывали, добиться желаемого результата руководство компании сможет, только сочетая индивидуальную мотивацию и лояльность с коллективной.

Когда вопрос стабильности уже не стоит на повестке дня, лояльность того или иного сотрудника зачастую зависит от отношений внутри коллектива - для людей всегда было и будет важно являться частью клана или сообщества. Руководитель - один из важнейших «источников» признания наших заслуг либо отрицания таковых. Поэтому и лояльность сотрудника также зависит от того, насколько полно удовлетворяется его потребность в оценке со стороны руководства (в виде поощрений/ выговоров, назначений и распределения обязанностей). Помимо возможности профессионального совершенствования на рабочем месте, дополнительный плюс к лояльности сотрудников - готовность руководства спонсировать обучение «на стороне».

В ходе исследования мы разработали программу по повышению мотивационной деятельности сотрудников салона красоты. Была внедрена программа по повышению мотивационной составляющей в рамках салона красоты БУДЬ ЯРЧЕ.

Разработанная программа включала следующие направления преобразований:

Реорганизация системы оплаты труда работников На основных производственных участках были полностью отменены сверхурочные выплаты, но разработаны и внедрены новая премиальная система, позволяющая рабочим зарабатывать в зависимости от перевыполнения нормативных значений ключевых показателей эффективности (KPI - Key Performance Indicators) (объем производства, процент брака, трудовая дисциплина и других).

Регулярное обучение и развитие сотрудников. В течение года были проведены корпоративные тренинги по формированию базовых управленческих навыков и развитию коммуникативной компетентности с участием всех парикмахеров и маникюристов салона красоты БУДЬ ЯРЧЕ.

Улучшение физических условий труда работников. В производственных помещениях и на прилегающей к ним территории был наведен элементарный порядок, и началось планомерное внедрение комплексной системы 5S. Кроме того, в социальный пакет для всех сотрудников было включено бесплатное питание в близлежащем кафе, и «разнесено» время обеда рабочих и служащих, что резко сократило очереди в обеденный перерыв.

Разработка системы нематериальных поощрений. Было решено, регулярно проводить конкурсы по профессии («Лучший парикмахер», «Лучший маникюрист» и др.) и раз в год (в день рождения салона) проводить общее собрание трудового коллектива, награждать лучших сотрудников ценными и символическими призами, отмечая их конкретные достижения и заслуги. Директор взял на себя обязательство выступать на этом же собрании с отчетом о достигнутых результатах, анализом ситуации и планами дальнейшего развития предприятия. Для создания здоровой состязательности в коллективе были возрождены из забытья такие методы, как доска почета и «социалистическое» соревнование между сотрудниками (по квартальным результатам работы на основе системы KPI).

Разработка программы всеобщей вовлеченности работников. Как первый шаг в реализации этой программы в салоне был размещён специальный ящик для сбора идей и предложений по совершенствованию бизнес-процессов предприятия. Вместе с тем, возможность проявлять инициативу была подкреплена материально: разработано и введено в действие положение о премировании работников за проявленную инициативу, в котором были определены размеры специальных премий всем работникам в зависимости от ценности и/или экономического эффекта предложенных идей.

Хотя отдельные элементы этой программы начали претворяться в жизнь относительно недавно (примерно полгода назад), уже сейчас хорошо заметны ее результаты. Люди увидели, что на предприятии началось какое-то «движение», пошли позитивные перемены, и, как следствие, изменились настроения среди сотрудников, улучшилась трудовая дисциплина, сократилось количество претензий со стороны покупателей, и даже, несмотря на финансовый кризис и частичное сокращение персонала, текучесть кадров среди сотрудников за последний квартал 2013 года уменьшилась на 13%.

Учитывая положительный опыт организационных изменений, можно сделать вывод о том, что предложенная методика оценки удовлетворенности персонала может использоваться в любых организациях как полезный инструмент диагностики человеческих ресурсов с целью выявления ключевых факторов демотивации работников и разработки комплексной программы стимулирования труда.

 

Заключение

Мотивация сотрудников является одним из самых главных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу уважающих себя компаний. Что движет людьми, пришедшими в компанию? Какие цели - личные и профессиональные - они преследуют? Чем можно их заинтересовать?

Считается, что в основе поведения всегда лежит мотивация, за исключением деятельности, основанной на безусловных рефлексах. В психологии мотив - это то, что активизирует поведение, либо поддерживает и направляет его. Это определение мотива отличается от обыденного представления, согласно которому мотив аналогичен причинам, объясняющим, почему человек поступил так, а не иначе, и, как правило, скрытым, а не лежащим на поверхности.

Активация - вся совокупность факторов, влияющих на уровень возбуждения и тонус нервной системы.

Стимуляция - предъявление внешнего фактора с целью пробуждения, усиления и ускорения мыслительных, эмоциональных и поведенческих реакций.

Манипуляция - скрытое побуждение другого человека к переживанию определенных состояний, принятию решений и выполнению действий, необходимых для достижения инициатором своих собственных целей.

Мотивация как мотивационный менеджмент - система действий по активизации мотивов другого человека. Мотивация подразумевает создание условий, когда у человека пробуждаются его собственные мотивы. Мотивирование - это, в сущности, создание обогащенной стимулами и возможностями среды, в которой человек актуализирует свои мотивы.

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокому профессионализму. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление персоналом является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха. Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление персоналом.

Правильное управление удовлетворенностью персоналом фирмы может увеличить производительность и обеспечить успех дела. Зачастую персонал является наиболее ценным активом малого предприятия. Его поиск, развитие и сохранение требуют знания того, чего хотят работники, и способности фирмы удовлетворять их желания. Хорошо осуществленное управление персоналом добавляет целый перечень преимуществ на малой фирме: от близости к вышестоящему руководству и помощи в принятии решений до приобретения чувства принадлежности к семейной атмосфере.

 

Список использованной литературы

1. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.. Управление персоналом. - М. Изд. «Юнити», 2002.

2. Байделл Т.М. Как улучшить управление организацией. - М.: Инфра-М, 2002. - С. 81.

3. Блейк Р.Р., Мутон Дж.С. Научные методы управления. - Киев, 2003.

4. Веснин В. Основы менеджмента. - М., 2004.

5. Веснин В.Р. Менеджмент для  всех. - М.: Знание, 2005.