Стили управления

      Управление  структурными факторами для субъекта означает, прежде всего, управление делами, а активизирующими – людьми.

      Структурные факторы управления требуют рационального  подхода, логики, объективности и  систематизации. Владение активизирующими  факторами предполагает доминанту  творческого подхода, знаний в области  человеческого поведения, чутья  ситуации и проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель профессионально  владеет методами управления обоими типами факторов. Хороший результат  обеспечивается эффективной деятельностью  лишь на коротком отрезке времени. [10, С. 149]

      Таблица 1

      Факторы, влияющие на эффективность управления

      Активизирующие  факторы характеризуют процесс  управления людьми, структурные –  область технических навыков. Относительная  доля факторов собственно процесса управления растет за счет сокращения технических  умений по мере возрастания организационного уровня. Использование сильных сторон личности руководителя существенно  для достижения высоких результатов. Факторы, влияющие на стиль руководства, не могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно, другие временно. К постоянным факторам влияния относятся: окружающая среда, социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация. К временным – опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе. [7, С. 102] 

      2.3 Малоначальственное управление персоналом

      В большинстве работ по общему менеджменту, управлению персоналом, психологии управления и деловому администрированию, а также в аналогичных учебных дисциплинах упор делается на отношениях «руководитель - подчиненные». Однако и практически, и теоретически значимыми являются также отношения «сам себе руководитель – сам у себя подчиненный» и так называемые малоначальственные организационные структуры и технологии управления персоналом. [11, С. 74]

      Структуры, перенасыщенные начальниками.

      Имеется такая неофициальная оценка функционирования подразделения и/или предприятия  в целом. Когда руководитель по каким-то уважительным причинам отсутствует  на своем рабочем месте неделю, две или три, то как работает подчиненная ему система?

      Вариант А:

      Если  система продолжает нормально функционировать  и не дает сбоев в отсутствие своего рулевого, то она, как принято говорить, не держится только на своем начальнике.

      Вариант В:

      Если  она не может обойтись без непрерывных  руководящих указаний, разносов, «вливаний», значит, система целиком замкнута на начальнике и зависти только от него.

      Первое  средство – «каждый несет свой чемодан». В этом «чемодане» находятся  должностные задачи, обязанности, права  и ответственность, то есть общеизвестный  инструментарий организованного управления – должностные полномочия.

      Второе  средство – «я несу свой чемодан». Руководящий  чемодан также содержит этот инструментарий, в котором оговариваются случаи отсутствия по уважительным причинам, организационный порядок замещения и «чемоданчик замещения».

      Таким образом, можно сформулировать одну из важных закономерностей организационного управления: чем лучше налажена работа системы, тем меньше она нуждается  в «своем» руководителе. И, наоборот, чем хуже отлажена система, тем больше она испытывает потребность в руководстве или начальниках.

      Неумение  организовать работу подчиненных вызывает необходимость увеличения их количества, которое, в свою очередь, требует… большего количества начальников. То есть своей  неотлаженностью она как бы доказывает самой себе необходимость в руководящем начале. [8, С. 15]

      Система руководства количественно разбухает. А в таких «разбухших» условиях вступает в действие закон переориентации: система, увеличиваясь количественно, начинает все больше работать на саму себя или на решение своих внутренних проблем. Поэтому успешность/не успешность решения этих проблем становится главным ограничителем решения тех задач, ради которых была создана сама система (подразделение, организация, предприятие, учреждение).

      В структурах, перенасыщенных начальниками, имеется еще одна очень важная проблема – взаимодействие руководителей  между собой. Управленческое консультирование показывает. Что наиболее распространенной организационной болезнью не только у нас, но и в мире является «хуторской синдром»: каждый начальник считает  свое подразделение в системе  наиболее важным, а все остальные  – второстепенными. Поэтому взаимоотношения и взаимодействие хуторов представляют собой маленькие и/или большие войны друг с другом, что отрицательно сказывается на текущих и конечных результатах.

      Президент одной крупной компании, приняв бразды правления, увидел, что у него было 23 заместителя или вице-президента. Все вроде бы отвечали за свои направления  работы, но ни по одному вопросу эта  «руководящая команда» толком не могла договориться между собой! Для обеспечения результативного управления компанией ими был применен переход к малоначальственной структуре управления за счет укрупнения и налаживания в ней взаимодействия между руководителями. [5, С. 114]

      Руководитель  как помеха.

      На  практике и в теории утвердился стереотип: если появился начальник – значит, процесс управления «пошел». И этому  есть определенные основания. Однако сама же практика дает много примеров того, что процесс управления не «пошел», а даже «сошел».

      Если  взять ситуацию функционирующего какое-то время подразделения или предприятия, то назначение нового руководителя автоматически  не означает:

      а) что работа его улучшится, если оно  работало плохо;

      б) что работа его будет по-прежнему нормальной, если оно неплохо работало прежде.

      В практике государственного менеджмента  ряда западных стран имеется такое  правило: политики – руководители, например, министерства, приходят и уходят, а аппарат остается. Наличие так называемого хорошего политика автоматически не означает профессионального руководителя. Однако политика, назначенного на руководящую должность в какой-то структуре, выручает именно профессиональный аппарат. Создать же новый аппарат «под себя» далеко не значит сохранить и/или преумножить профессиональные традиции прежнего аппарата.

      Некоторые руководители, возглавившие то или  иное четко работающее подразделение, начинаю волей-неволей ощущать  …свою ненужность. Это так называемое приятно-неприятное организационное  ощущение. В тех организационных  структурах, где каждый работник имеет  «свой чемодан» должностных полномочий и где немаловажное место принадлежит  ответственности, сохраняют малоначальственную организационную структуру.

      Случается, что на должность руководителя подразделения  назначают совершенно некомпетентного  человека. Такую ситуацию можно рассматривать  не только как своеобразный эксперимент  по самовыживанию группы (коллектива), но и функционирование в режиме «почти без начальника». Опытные подчиненные  рано или поздно узнают особенности  «назначенца» и, если он обладает необходимыми способностями и мотивацией, используя  свои «подчиненные средства», обучают  его… управлению. В аналогичных  ситуациях, когда у руководителя нет необходимых способностей и  «тяговой мотивации» и, что особенно важно, он не склонен к «дурному администрированию», идет процесс, по сути дела, самоуправления, не требующий сильного руководящего начала.

      Следовательно, в понимании «малоначальственное управление» необходимо выделить два важных аспекта:

      1) неперенасыщенность организационной структуры руководителями, или отсутствие «руководящего жирка»;

      2) деятельность, работа выполняется  компетентными людьми, которые не  нуждаются в детальном или  мелочном руководстве.

      «Начальственное управление» может происходить: во благо системе; ни во благо, ни во вред; а может – только во вред. Поэтому малоначальственный менеджмент также необходимо рассматривать вариативно, нисколько не абсолютизируя его как достоинства, так и недостатки. [1, С. 23]

      Не  подчиняющийся подчиненный.

      Имеется такой тип людей, которые генетически  не предрасположены к подчинению. Природа создала их как бы по схеме  «Ты для себя руководитель, и ты в себе подчиненный». Общепринятое отношение в социальном управлении или менеджменте «руководитель - подчиненный» они считают анахронизмом, который не позволяет проявиться их профессиональным способностям и  индивидуальности. Если по каким-либо причинам такой человек оказывается  в ситуации подчинения, то она становится для него тяжелым стрессом. То есть такие работники не мотивированы ни к должности руководителя как подчиненного по отношению к высшему начальнику, ни к должности подчиняющегося кому-то специалиста. Обычно такие люди тяготеют к должностям:

      а) в малоначальственных организационных структурах, где до руководителя «далеко и высоко», и отличаются высокой степенью самостоятельности, ответственности и результативности;

      б) где не требуется мелочей опеки, каждодневных руководящих указаний, надуманных форм и методов контроля и т. д. [6, С. 125]

      В принципе их «философия неподчинения», как удалось выяснить в беседах  с такими работниками, сводится к  следующим положениям.

      Первое  положение – неприятие  серости.

      Очень много в отношениях «руководитель - подчиненный» требуется на определенную притирку, подстройку, или «психологическое согласование». Высокопрофессиональный руководитель – большая редкость. Сплошь и рядом, особенно в современной  России, руководители не обладают лидерскими качествами, представляя собой серость, как в профессиональном, так и  индивидуальном плане. Так зачем  же соединять «должностную судьбу»  с таким человеком?

      Второе  положение – неприятие  двойного стандарта.

      На  практике много руководителей, для  которых характерно говорить одно, а делать другое. При этом – если делать, то в пользу своего кармана  или своей карьеры. На подчиняющийся или плохо подчиняющийся работник, как правило, обладает нестандартным мышлением, поскольку степень влияния на него со стороны руководителя минимальна или равна нулю. Его невозможно «закодировать» какими-то догмами или надуманной «руководящей должностью», поскольку важнейшими оценочными предметами для него являются реальное поведение и фактические результаты.