Стили управления. Факторы, влияющие на эффективное руководство. Определение эффективности работы руководителей аптек

y">      1. Руководитель в силу своей законной власти управляет подчиненными и ожидает от них послушания. Он принимает решения без обоснования их перед подчиненными, при этом исходит из того, что он в отличие от подчиненных обладает большим пониманием и знанием дела, чего, разумеется, быть не должно. Решения руководителя имеют характер распоряжений, которые должны безоговорочно выполняться подчиненными, в противном случае они могут ожидать санкций по отношению к себе.

      2. Руководитель соблюдает дистанцию  в отношениях с подчиненными, информирует их о фактах, которые  они обязательно должны знать  для выполнения своих задач.  Он контролирует следуют ли  его распоряжениям и насколько. Знаки, подчеркивающие положение человека в глазах окружающих его людей (например, автомашина), поддерживают репутацию обладающего властью руководителя.

      Штопп перечисляет требования к авторитарно  управляющему руководителю: высокая  сознательность, высокий самоконтроль, дальновидность, хорошая способность к принятию решений, пробивная способность.

      Подчиненные — адресаты приказаний. По «теории x и xy»:

      - средний человек ленив и, насколько  возможно, отлынивает от работы;

      - работники нечестолюбивы, боятся  ответственности и желают быть руководимыми;

      - давление на подчиненных и  санкции к ним необходимы для  достижения целей предприятия;

      - строгое управление подчиненными  и частный контроль над ними  неизбежны.

      При этом стиле управления мотивация  подчиненных часто ограниченна, потому что руководитель отделяется социально, передает, как правило, менее интересную работу подчиненным и поддерживает в них страх перед угрожающими санкциями. Подчиненные становятся безучастными по отношению к руководителю, а также к предприятию. Информацию они добывают из-за поставленных руководителем информационных барьеров неофициальными путями.

      Требования  к авторитарно управляемому подчиненному по Штоппу:

      - признание руководителя единственной  инстанцией;

      - признание и выполнение распоряжений руководителя;

      - отсутствие стремления к обладанию  правом контроля.

      Преимущества  авторитарного стиля управления — возможно большая скорость принятия решений, успешность при повседневных, обычных работах.

      Недостатки  авторитарного стиля лежат в слабой мотивации самостоятельности и развития подчиненных, а также в опасности ошибочных решений посредством чрезмерных требований руководители в отношении количества и (или) качества работы.

      Авторитарный  стиль управления может применяться  на практике в нескольких вариантах, которые все больше приближаются к корпоративному стилю.

 

       1.2. Демократический стиль управления

      При демократическом стиле управления производственная деятельность организуется во взаимодействии руководителя и подчиненного. Этот стиль управления может применяться при превалировании творческого содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчиненных, а также нематериальное поощрение сотрудника.

      Типичные  признаки демократического стиля управления:

      1. Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных конкретной помощи, принимает решения с учетом их предложений и возражений. Он делегирует свои полномочия, насколько это возможно, и распоряжается только при необходимости. При этом он признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть. Контролируется только результат работ, допускается самоконтроль.

      2. Руководитель не только подробно  информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Информация служит средством управления. Руководитель не нуждается в знаках, подчеркивающих его положение в глазах окружающих его людей.

      Требования, предъявляемые к демократично управляющему руководителю, по Штоппу:

      - открытость;

      - доверие к сотрудникам;

      - отказ от индивидуальных привилегий;

      - способность и желание делегировать  полномочия;

      - служебный надзор;

      - контроль результатов.

      Подчиненные рассматриваются как партнеры, способные относительно самостоятельно выполнять "ежедневные работы". При оценке подчиненных при этом стиле руководства чаще всего исходят из "теории у теории ху, по которой:

      1) нежелание трудиться является  не врожденным от природы, а следствием плохих условий труда, которые уменьшают естественное желание трудиться;

      2) сотрудники принимают во внимание  целевые установки, обладают самодисциплиной  и самоконтролем;

      3) цели предприятия достигаются  кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития;

      4) при благоприятном опыте сотрудники  не боятся ответственности.

      Активная  позиция подчиненных повышает их мотивацию, что влечет улучшение  результатов труда.

      Требования  к демократично - управляемым подчиненным, по Штоппу:

      - стремление и способность нести  личную ответственность;

      - самоконтроль;

      - использование прав контроля.

      Преимущество  демократичного стиля — принятие целесообразных решений, высокая мотивация сотрудников и разгрузка руководителя. Кроме того, поддерживается развитие сотрудников. Недостаток — демократичный стиль управления может замедлить принятие решений.

 

       1.3 Либеральный стиль управления

      Такое управление — технический прием, при котором компетенции и  ответственность за действия передаются, насколько это возможно, сотрудникам, которые принимают и реализуют решения. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Однако следует отказаться от того, чтобы делегировать типично управленческие функции руководства, а также задачи с далеко идущими последствиями. При делегировании полномочий снимается нагрузка с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Кроме того, сотрудникам должно быть оказано доверие в принятии решений под собственную ответственность.

      Для того чтобы успешно применять  управление делегированием, необходимы:

      - делегирование сотрудникам задач;

      - делегирование сотрудникам компетенций;

      - делегирование сотрудникам ответственности за действия;

      - исключение возможности отзыва  делегированных полномочий либо  передачи их от одних сотрудников  другим;

      - установление порядка регулирования  исключительных случаев;

      - исключение возможности вмешательства руководителя при правильных действиях сотрудника;

      - обязательность вмешательства руководителя  в случае ошибки и получения  результатов, урегулированных в  особом порядке;

      - принятие руководителем ответственности  по руководству;

      - создание соответствующей информационной системы.

      Переданные  задачи должны соответствовать способностям сотрудников, быть преимущественно  однородными, завершенными по форме. Делегированные компетенции и ответственность  за действия должны соответствовать  друг другу по объему.

      Преимущества управления методом делегирования:

      1) разгрузка руководителя;

      2) возможность быстрого принятия  грамотных решений; сотрудникам  передаются компетенции и ответственность  задействия;

      3)содействие  развитию собственной инициативы, трудовой мотивации у сотрудников.

      Недостатки  управления методом делегирования:

      1) руководитель делегирует по возможности  меньшее число интересных задач;

      2) могут быть утверждены иерархические  отношения;

      3) сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников;

      4) установление иерархических отношений "по горизонтали".

      Применение  того или иного стиля, а также  его результаты зависят от многих факторов. Это, прежде всего полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к  восприятию порой навязанного ему  сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок. Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами.

 

1.4 Модель  Лайкерта

     Лайкерт выделяет два типа руководителя: руководитель, сосредоточенный на работе и руководитель, сосредоточенный на человеке.

     Руководитель, сосредоточенный на работе (или руководитель, ориентированный на задачу) заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда.

В противоположность  первому типу руководителя Лайкерт  ставит руководителя, сосредоточенного на человеке, главной заботой которого являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда, используя совершенствование человеческих отношений. Данный тип руководителя позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности руда. А так же помогает подчиненным решать проблемы, и поощряют их профессиональный рост.

     Таким образом, Лайкерт сделал вывод, что  стиль руководства будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Стиль руководства, сосредоточенный на человеке способствует повышению производительности труда. Но этот стиль управления не всегда является оптимальным поведением руководителя.

     Как продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовых стиля руководства:

     Руководители, относящиеся к системе 1, имеют  характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения со своими подчиненными, но они разрешают подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений. Руководители системы 3 проявляют значительное, но неполное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

     Система 4 характеризуется групповым принятием  решений, участием работников в разработке и выполнении решений. Руководители полностью доверяю подчиненным. Взаимоотношения носят дружеский, доверительный характер. Руководители ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу. По мнению Лайкерта, система 4 является наиболее эффективной.