Стили работы менеджера и управление организационными изменениями

На практике используют следующие методы уменьшения или устранения сопротивления: 1) передача информации включает открытое обсуждение мероприятий, беседы, выступления перед группой, доклады; 2) привлечение подчиненных к принятию решений дает возможность сотрудникам выразить свое отношение к новшествам; 3) облегчение и поддержка сотрудников при переменах - это и эмоциональная поддержка руководителей, и дополнительное время отдыха после напряженного периода, и обучение, направленное на повышение квалификации сотрудников; 4) переговоры для обеспечения одобрения новшеств, которые подразумевают, что в обмен на согласие сопротивляющихся им предлагаются материальное вознаграждение или иные стимулы;  5) кооптация - это предоставление лицу, которое может оказать сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении - например, сотрудник, который настроен против новой техники, вводится в состав комиссии, определяющей, какую новую технику закупать; 6) маневрирование - случается, руководитель представляет предложение сотрудникам, якобы уже одобренное руководством, а потом, заручившись их согласием, представляет его начальству; 7) принуждение - это угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы с целью получения согласия на перемены.

Организационное развитие (ОР).

В середине 60-х  годов американскими теоретиками менеджмента стала активно развиваться концепция организационного развития. В результате ее эволюции менеджеры смогли сформулировать излагаемые ниже понятия, методы и процедуры для систематического диагноза, планирования, реализации и поддержки перемен с целью повышения эффективности организации. Процесс решения проблем связан с тем, как организация осуществляет оценку и принимает решения относительно возможностей и опасностей, исходящих от внешней среды. Это процесс предложения, создания и сохранения под контролем необходимых перемен, которые дают возможность организации быть жизнеспособной, приспосабливаться к новым условиям, решать проблемы и учиться на своем опыте.

Культура организации  связана с ее социальной системой - это преобладающие нормы поведения, чувства, отношения и ценности людей, работающих в организации. Культура организации оказывает определяющее воздействие на повседневное взаимодействие всех сотрудников и руководителей. Культуру можно классифицировать и описать по различным параметрам, например, по стилю управления, обращению с людьми, вниманию к клиенту, заботе о качестве, вниманию к нововведениям.

Совместное  регулирование культуры подразумевает  определенную степень участия в  управленческом воздействии на культуру всей иерархии организации. Происходит замена односторонних действий иерархической верхушки предоставлением подчиненным известной власти в вопросах, связанных с диагнозом и составлением рекомендаций относительно изменений в культуре организации.

Формальные рабочие группы - это главный объект деятельности по организационному развитию. Подобная группа состоит из руководителя и его подчиненных. Агент изменений, или катализатор, используется для того, чтобы заставить различных людей в организации обратить внимание на разные аспекты организации и управления, на помехи в работе, на более эффективные методы работы. Таким катализатором может быть внешний консультант или представитель специального отдела ОР.

Теория и результаты исследований в области наук о человеческом поведении, например психологии, социологии и антропологии, используются для создания основной базы знаний для работы в направлении ОР. Используются также и прикладные разработки из области экономики, управления и организации производства.

Исследование действием представляет собой основной метод исследований, применяемый в большинстве действий по ОР. Метод исследования состоит из следующих этапов:

1) проведение  диагноза состояния организации  или ее подразделения при помощи  интервью, опросов, наблюдения и документов;

2) передача этих  данных различным членам организации;

3) принятие решений,  какими должны быть конкретные  планы действий в свете полученных  данных;

4) реализация  планов действий;

5) проведение  оценки планов действий при  помощи методов сбора данных и повторение всего цикла действий.

Предпосылками и факторами организационного развития являются люди как индивидуумы, люди как лидеры и члены группы, люди как члены организации. Люди как индивидуумы стремятся к личному росту в социальной среде и удовлетворению высших потребностей, если окружающие условия их поддерживают и стимулируют. Большинство людей хотят и могут сделать гораздо больше для достижения целей организаций, чем позволяют условия в большинстве из них. Нужно обращаться к подчиненным за предложениями, за реализацией этих предложений, причем усилия должны вознаграждаться.

Рабочая группа и ее доминирующая социальная система, особенно на неформальном уровне, сильно влияют на удовлетворенность и компетентность ее членов. Обычно в большинстве групп и организаций уровень доверия и сотрудничества значительно ниже желаемого. Руководители групп не могут выполнять все необходимые функции, поэтому члены группы должны играть некоторые из этих ролей и помогать друг другу при эффективном и слаженном поведении группы.

Люди в организации  находятся под сильным влиянием стиля и климата на высших уровнях  руководства. Степень доверия, открытости и коллективной работы в высшем руководстве  оказывает влияние на стиль руководителей, находящихся на более низких ступенях иерархии, и отражается на их подчиненных. Изменения в функционировании организации в результате усилий по организационному развитию требуют поддержки в виде соответствующих перемен в подсистемах оценки, вознаграждения, повышения квалификации, подбора кадров, постановки задач и коммуникаций.

Участие в ОР - это различные плановые мероприятия, в которых принимает участие организация, подразделение или производственная группа во время программы ОР, которая включает мероприятия по совершенствованию функционирования организации за счет предоставления членам организации возможности лучше управлять культурой группы и организации.¹⁰

Мероприятия ОР могут быть следующими:

Диагностические меры - это сбор информации о состоянии организации или подразделений при помощи интервью, опросов, совещаний, наблюдений, ознакомления с документами.

Меры по использованию  результатов обследования включают передачу членам организации информации, полученной в результате диагностических  мер, и разработку планов действий на основе этой информации.

Меры по обучению и повышению квалификации персонала необходимы для расширения его возможностей и уровня знаний. Эти меры могут относиться к техническим, исполнительским вопросам, к межличностным и социальным проблемам.

Меры по изменению техноструктуры или структуры - это усовершенствования организационной структуры или процедур выполнения заданий. Они определяют модернизацию действующей организационной структуры, применение метода управления по целям.

Консультирование  по групповым процессам предназначено  для того, чтобы помочь членам организации более точно воспринимать и оценивать события в их организации или подразделении и действовать соответствующим образом.

Меры по формированию групп предназначены для повышения  эффективности в рабочих группах. Они могут относиться к способам выполнения работ, необходимой для этого квалификации, выделению ресурсов для выполнения заданий.

Меры по межгрупповому  взаимодействию предназначаются для  повышения эффективности взаимодействия между взаимозависимыми рабочими группами, например, между сбытовым и производственным отделами.

Условия успешного  выполнения программ ОР:

Люди, занимающие ключевые посты в организации, должны принимать участие в проведении диагностических мер и осознавать необходимость научного подхода к решению проблем. Следует привлекать консультантов по вопросам поведения человека к созданию программы ОР. Руководители и специалисты должны получить соответствующую подготовку, чтобы продолжить и поддержать работу по ОР. Руководители более высокого уровня должны поддерживать работу руководителей более низкого уровня по программе ОР. Участники должны достичь понимания того, что собой представляет ОР, в какой мере компоненты ОР аналогичны обычным мерам, с которыми они сталкивались, и как они помогут участникам добиться быстрого успеха в выполнении программы ОР.

Следует использовать модель исследований действием: диагностирование состояния организации или подразделения, предоставление собранной информации их членам, составление планов действий на основе этой информации, за чем должен последовать следующий диагноз. Члены рабочей группы должны принимать участие наравне с ее руководителем.

В ОР должны принимать  участие сотрудники кадровой службы организации, и при необходимости  следует изменить политику и практику работы с кадрами.

Управление  процессом OP осуществляется на основе оценки результатов.Эти результаты должны стать исходными данными для планирования будущего участия в деятельности по ОР.

Эффективность программы ОР очень зависит от ситуации, к ОР следует применить ситуационный подход

Глава 2. Исследование стиля руководства на конкретном примере предприятия «Ника»

Изучение стиля руководства  рассмотрим на примере сети кафе «Ника». Основной вид деятельности – это общественное питание, т.е. наличие 3-х кафе в промышленной зоне г.Омска, в каждом из которых работают 3 кухонные работницы, 2 повара и 3 официанта, а также есть кладовщик, бухгалтер и менеджер по закупкам. Всем коллективом (в количестве 27 человек) руководит директор фирмы Куроптева Ольга Михайловна. 
           Кладовщик, бухгалтер и менеджер по закупкам имеют 8-ми часовой рабочий день с выходными по субботам и воскресеньям, остальные работники работают по 10 часов в день, 6 дней в неделю по скользящему графику.      

 Поскольку в организации довольно часто увольняются и принимаются люди (это частично связано с достаточно тяжёлой и низкооплачиваемой работой низшего состава фирмы), то начнём, с приёма людей на работу. Собеседование с будущими работниками проводит лично директор, очень долго разговаривая с каждым, причём подробно обсуждается как тему прошлых трудовых отношений, так и личную жизнь человека (как живёт, чем интересуется, есть ли проблемы в семье, со здоровьем и т.д). Решение о приёме на работу принимает также лично руководитель и очень часто её решение противоречит мнению коллектива: если человек всем понравился и люди высказались об этом, то Ольга Михайловна выскажется о нём негативно, но на работу, скорее всего, примет (как правило, работники нужны срочно и нет времени на долгие поиски), но будет очень придирчиво следить за работой этого сотрудника. И, наоборот, если человек не понравился коллективу, то Ольга Михайловна найдёт массу реальных и мнимых достоинств у него и на работу обязательно примет. Предпочтение отдаётся людям с разного рода проблемами в жизни, которые директор помогает решить, например, устроить ребёнка в садик, “закодировать” пьющего мужа, снять недорогое жильё, посоветовать хорошего врача, дать денег в долг, в счёт будущих заработков.

Все решения в компании принимает лично директор, и они тоже очень часто противоречат мнению коллектива. Например, очень часто на этой фирме имеет место быть один и тот же инцидент: работник (это, как правило, кухонная работница или продавец) вдруг не выходит на работу по разным причинам (иногда после требовательных замечаний Ольги Михайловны, иногда из своих личных соображений), а затем появляется с просьбой денежного расчёта и немедленного увольнения. В этих случаях директор, как правило, увольняет человека, но в качестве наказания за невыход на работу отказывается выплачивать деньги за последнюю отработанную неделю. Многие уволенные работники анонимно жалуются в проверяющие инстанции, после чего фирму сотрясают различные проверки, которые держат в нервном напряжении всю фирму. И в связи с тем, что работников, которые контролируют правильность работы фирмы с точки зрения юридического и бухгалтерского оформления документов мало, то, как правило, эти проверки заканчиваются штрафами. После этого фирма находится в состоянии конфликта ещё какое-то время, т.к. Ольга Михайловна выясняет, кто виноват в тех нарушениях, за которые наложен штраф.  
Хотелось бы также упомянуть, что посещение праздничных мероприятий являются обязательными для всех и отсутствие кого-либо начальством воспринимается как прямое игнорирование.

Из всего  вышеизложенного  можно сделать вывод, что директору кафе «Ника» присущ авторитарный стиль руководства. Голос руководителя- решающий и единственный, часто достаточно напряжённая атмосфера во время работы. Подчинённые подбираются такие, которыми легче управлять или в силу их личностных качеств или жизненных проблем. То, что директор принимает решения, которые противоречат мнению коллектива относительно будущих коллег, говорит о том, что он хочет избежать слишком сплоченного коллектива подчинённых, который сложнее подчинить себе. Однако в повседневной работе руководитель не даёт чётких указаний.  

          Цель и девиз этой фирмы – “КЛИЕНТ ДОЛЖЕН БЫТЬ ДОВОЛЕН”. Работники получают достаточно общие указания (должно быть вкусно, разнообразно и в достаточном количестве, должно быть чисто и уютно, клиенты должны чувствовать себя как дома и т.п.). Многие работники имеют право уходить с работы раньше, если они сделали свой объём работы (например, повара, бухгалтер, менеджер по закупкам). Директор приветствует проявление инициативных и творческих проявлений, которые касаются производственного процесса. Нет жёсткого контроля за действиями подчинённых, в фирме не проводятся частые жёсткие инвентаризации с последующими взысканиями. Во многом отношения построены на доверии к работникам. Этим достигается достаточно высокий уровень качества работы и обслуживания клиентов. Поощрение инициативы подчинённых, манера общения с работниками не только деловое, но и личностное (директор интересуется жизнью своих подчинённых), достаточно высокие качественные показатели работы, не строгий контроль за работниками – всё это характерно для демократического стиля. Таким образом, Ольга Михайловна, как руководитель, объединяет в себе два стиля – авторитарный и демократический с преобладающими признаками демократического стиля. В силу того, что работники недостаточно мотивированы (не высокие зарплаты, отсутствие перспективы должностного роста), коллектив часто меняется, такой стиль управления достаточно эффективный в смысле выполнения поставленной цели, но на предпрятии достаточно часто имеют место конфликтные ситуации. Причиной этого является отсутствие четкой формулировки требований. Это влечет за собой то, что люди чувствуют себя не комфортно, часто увольняются, нет постоянного сплочённого коллектива.  
           Для улучшения производительности труда и уменьшения утечки кадров предприятия «Ника» рекомендуется использовать следующие методы мотивации персонала: вознаграждение — в виде систем материального (заработная плата, премии, участие в прибылях и т.д.) и нематериального (награда, благодарность и т.п.) стимулирования хорошего труда;  
солидарность — развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации, что достигается путем убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного организационного климата.  
            Также руководителю необходимо разработать четкие критерии работы персонала. Возможно, стоит пересмотреть и свое отношение к подбору персонала, не «проблемного», а целеустремленных, уверенных в своих силах работников, но тогда директору необходимо будет пересмотреть и свой стиль управления.