Стили работы менеджера и управление организационными изменениями

Ключевое значение в рамках ситуационного подхода  к управлению приобретает понятие  неопределенности. Причем не в смысле незнания, а понимаемая как постоянная изменчивость условий функционирования организации, поведения конкурентов, потребителей и других субъектов внешней среды, требующая создания адаптивных, быстрореагирующих управленческих механизмов. Известно, что все существующие в объективном мире системы можно подразделить на вероятностные и детерминированные в зависимости от возможностей прогнозирования результатов их функционирования. С позиций ситуационного подхода к управлению всякая организация, рассматриваемая как система, имеет вероятностный характер, а основной задачей управления в этих условиях становится снижение вероятностного характера функционирования организации. Решение данной задачи достигается на основе проведения маркетинговых исследований.

Таким образом, ситуационный подход, сохраняя общую  концепцию процесса управления, применимую ко всем организациям, тем не менее, указывает на специфические приемы, которые должны использоваться руководителями для эффективного достижения целей, причем сами эти приемы могут в значительной степени варьировать.

Одним из центральных  понятий ситуационного подхода  является понятие ситуационного управления.

Ситуационное  управление - выбор эффективной организационной структуры или механизма управления в соответствии с особенностями ситуации, переживаемой управляемым объектом.⁷ Невозможно обеспечить создание таких структур, методов, типов организационного порядка, которые были бы идеально приспособлены для любых целей, времени, ценностей, ситуаций и других условий деятельности. Нет хороших или плохих принципов управления. Важно знать, в каких условиях те или иные принципы приносят желаемые результаты.

Основой его является ситуация, т. е. конкретный набор обстоятельств, наиболее существенно влияющих на организацию  в данное время. Поэтому ситуационное управление определяется особенностями  обстановки, в которой функционирует  управляемый объект. Ситуационное управление в своей основе держится на трех подходах:

1. каждая из управленческих методик и концепций имеет сильные и слабые стороны или сравнительные характеристики применительно к конкретной ситуации. Следовательно, в процессе управления необходимо предвидеть вероятные последствия применения данной методики или концепции;
2. в процессе управления необходимо правильно интерпретировать ситуацию, т. е. определять наиболее важные факторы и вероятный эффект от изменения одной или нескольких переменных;
3. руководитель обязан уметь координировать конкретные приемы, которые приносят наименьший отрицательный эффект с конкретными ситуациями. Тем самым обеспечивается достижение целей организации в условиях существующих обстоятельств.

Успех ситуационного  управления в значительной степени  зиждется на определении переменных ситуации. Одной из таких переменных является оценка ситуации с точки  зрения возможности использования  власти и влияния. Чем больше власти и влияния у руководителя, возможностей для контроля, чем меньше зависимость в достижении результата от сотрудничества подчиненных, тем проще задача для руководителя. Ситуационное управление в данном случае связано с анализом следующих трех параметров: состояния отношений между руководителем и сотрудниками, структуры решаемой задачи, уровня должности руководителя, его возможности поощрять и наказывать подчиненных. Оценка управленческой ситуации с помощью данных параметров дает возможность определить наиболее эффективный стиль управления и модель поведения руководителя. Ситуационное управление часто называют ситуационным мышлением.

1.5 Адаптивное руководство

Гибкий подход к руководству вытекает из различных  ситуационных моделей. Чтобы точно  оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства. Многие руководители стремятся к продвижению по должности с большей ответственностью.

 Руководитель, который выбрал определенный  стиль руководства и строго  его придерживается, поскольку этот  стиль хорошо зарекомендовал  себя в прошлом, может оказаться  неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации на более высоком посту, где все его непосредственные подчиненные ориентированы на достижения. Часто такая ситуация возникает, если руководитель переводится из подразделения с высокоструктурированными задачами в подразделение с неструктурированными, творческими задачами.

Исследования  показывают огромные различия между  стилями руководства, которые являются предпочтительными в разных странах. Европейцы обычно находятся под  влиянием традиций, и они более восприимчивы к автократичному руководству, чем американцы. С другой стороны, несмотря на то, что японская культура высоко ценит традицию и лояльность, японцы широко и эффективно используют участие работников в принятии решений. Исследования восприимчивости россиян к стилям руководства, к сожалению, столь ограниченны, что дать общие рекомендации пока сложно.

Руководитель, который хочет работать как можно  более эффективно, получить все от подчиненных, не может позволить  себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Руководители должны уметь вести себя по-разному в зависимости от требований реальности.

Разделяя ситуационный подход к лидерству, можно полагать, что при соответствующей подготовке руководители смогут научиться выбирать стиль, сообразный ситуации. В некоторых  ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Со временем те же самые руководители сочтут необходимым сменить стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.

Современный менеджер должен адаптировать стиль для конкретной ситуации, ориентировать его на реальность, так как самые эффективные  руководители - это те, кто может  вести себя по-разному - в зависимости  от требований реальности.

1.6 Управление организационными  изменениями

Организационные изменения необходимы всем организациям для того, чтобы существовать и  развиваться в современном быстроменяющемся мире. Управляющие всех уровней должны реагировать на изменения, но эффект изменений и форма реакции на разных уровнях управления различны.

 Изменения  организационной структуры, создание  новой продукции и коренное  изменение технологий важны, но  не менее важны мелкие изменения,  которые происходят постоянно  -- изменения в методах работы, в канцелярских процедурах, в размещении оборудования, в назначениях руководителей и названиях должностей.

Цели организации  должны периодически оцениваться и  меняться в соответствии с изменениями  внешней среды. Модификация целей  необходима даже для самых успешных организаций, когда текущие цели уже достигнуты. Необходимость менять цели обычно обнаруживается с помощью системы контроля, которая должна информировать руководство об относительной эффективности организации в целом и каждого подразделения в отдельности.

Структура изменяется в ходе организационного процесса. Изменяют распределение полномочий и ответственности, координационные  и интеграционные механизмы, деление  на подразделения, управленческую иерархию, комитеты и степень централизации. Структурные изменения необходимы, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии. Например, большая организация открывает новое направление деятельности, для этого она создает подразделение с основной ответственностью за эту деятельность и проводит интеграцию руководства этого направления с руководством всей остальной организации.

Изменяются  технология и задачи, т.е. изменения  претерпевают процессы и графики  выполнения задач, внедряется новое  оборудование, новые методы, нормативы  и характер работы. Технологические изменения могут потребовать модификации структуры и рабочей силы. Например, использование компьютеров часто меняет многие функции персонала организации.

Изменения в  людях подразумевают модификацию  возможностей, установок и поведения персонала организации. Это может касаться технической подготовки, подготовки к межличностному или групповому общению, мотивации, лидерства, оценки качества выполнения работы, квалификации руководящего состава, формирования групп, внедрения программ по повышению удовлетворенности работой, повышению качества трудовой жизни. Изменения в людях особенно трудны. Для проведения изменений в самих людях их надо скоординировать с другими изменениями, в противном случае они не принесут пользы.

Модель процесса успешных изменений включает следующие этапы:

Давление и побуждение. Руководство должно явно осознать необходимость изменений, оно должно чувствовать сильное внешнее давление. Руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны чувствовать необходимость перемен, готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, например, изменениями в экономике, или внутренними факторами, такими, как снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая . текучесть кадров.

Посредничество и переориентация внимания. Для проведения изменений руководству нужно суметь понять проблему, переориентироваться и сосредоточить свое внимание на ее сути. Это часто подразумевает восприятие новых точек зрения. Возможно, возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию.

Диагностика и осознание проблемы. Руководство должно собирать соответствующую информацию, определить истинные причины возникновения проблем, которые диктуют необходимость изменений. Этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню управления. Но если руководство пытается выявить проблему, не используя информацию от более низких уровней иерархии, оно не сможет выработать адекватные решения.

Нахождение нового решения и  обязательства по его выполнению. Признав существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации и находит некоторое новое решение. В большинстве случаев руководству нужно получить согласие на проведение перемен всех тех, кто отвечает за их осуществление.

Эксперимент и выявление последствий. Риск при проведении крупных изменений очень велик. В организациях обычно проводят испытания планируемых изменений и выявляют скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогут поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают, как можно улучшить их осуществление.

Подкрепление и согласие. На этом этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Нужно убедить подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Важно изменения подкрепить согласием на новшества, признанием, продвижением по службе, повышением оплаты труда за более высокую производительность, а также разрешением тем, кто участвует в проведении изменений, принимать участие в обсуждении того, как проходит этот, процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены. Участие работников в управлении изменениями является необходимым условием успеха. Можно выделить три способа распределения власти в организации, способствующих успеху изменений. Разделение полномочий подразумевает высокую степень участия работников в принятии решений. Руководители и подчиненные совместно определяют необходимые изменения; разрабатывают альтернативные подходы к их проведению и рекомендуют действия, которые должны быть предприняты. Часто руководители высшего уровня определяют проблему, а персонал нижних уровней участвует в обсуждении изменений, необходимых для решения этой проблемы.

Односторонние действия - это использование власти для проведения изменений в жизнь.⁸ Односторонние действия могут быть эффективны в ситуациях, где подчиненные очень восприимчивы к власти, как, например, в военных организациях.

Делегирование полномочий - это способ, при котором руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления.⁹ Преимущество способа состоит в том, что уменьшается возможность сопротивления переменам и создается широкий диапазон мнений по данной проблеме. Недостатки: длительность процесса, качество решения снижается под влиянием группового мышления, кроме того, у подчиненных может отсутствовать необходимый опыт для оценки всех последствий в масштабах организации.

Преодоление сопротивления переменам.

Любое изменение  традиционных методов создает сопротивление  у людей, которых эти изменения  касаются. Причины сопротивления переменам должны быть выявлены, скорее всего - это неопределенность, ощущение потерь и убеждение в том, что перемены к добру не приведут. Неопределенность рождает риск, тогда как свыше 90% людей к нему не склонны. Риск создает ощущение угрозы, и человек выражает свое отрицательное отношение к изменениям. Причиной сопротивления является ощущение, что перемены приведут к личным потерям. Например, рабочие, занятые в производстве, могут считать, что автоматизация приведет к увольнениям. Убеждение, что для организации изменение не решит проблем, нередко. Например, руководитель может считать, что новая автоматизированная информационная система управления будет слишком сложной для пользователей и только затруднит работу. Преодоление сопротивления предпочтительно обеспечить до его возникновения. Руководство должно оценивать вероятность сопротивления и принять меры по его предотвращению.