Сравнительный анализ японского и российского менеджмента

В настоящее время ЗАО "Рязавтобанк" является высокомеханизированным современным предприятием: в работе находятся 170 единиц техники, в т.ч. импортной дорожно-строительной техники - 22 единицы.

Основными целями создания предприятия были:

- улучшение дорожной  инфраструктуры города Рязани и прилегающих к нему районов;

- уменьшение экологического  ущерба, наносимого окружающей среде асфальтобетонными заводами, отвалами шлаков и хвостов;

- развитие перспективного  производства дорожных ограждений.

Анализ структуры управления предприятием подразумевает научный  подход к рационализации структуры  управления предприятием.

Для того, чтобы провести детальный анализ системы управления в «РАБ» необходимо выделить преимущества и недостатки структуры управления, проанализировать функции отдельных менеджеров разного звена.

Анализ структуры управления показывает, что она соответствует  современным требованиям, научной организации труда на предприятии, т.е. четко распределит обязанности и ответственности специалистов управления, обозначена схема группирования отдельных подразделений и принципы руководства ими.

Главный инженер определяет техническую политику, перспективы развития предприятия и пути реализации комплексных программ, реконструкции и технического перевооружения действующего производства. Осуществляет руководство отделом главного техника, диспетчерской службой и непосредственно дорожными участками и участком механизации выполняющими основную производственную программу.

Заместитель начальника по общим вопросам через отдел  снабжения обеспечивает предприятие  необходимым сырьем и материалами, комплектующими изделиями, техническими средствами.

Заместитель начальника по коммерческой деятельности осуществляет руководство хозяйственно-финансовой деятельностью, обеспечивает эффективное использование материальных и финансовых ресурсов. Занимается заключением договоров с поставщиками и потребителями, составлением и реализацией протоколов взаимозачетов с предприятиями должниками.

 

 

Рис 1. Организационная и управленческая структура ЗАО «РАБ».

 

Начальник управления без  доверенности действует от имени «РАБ», представляет его интересы во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом и средствами управления, заключает договоры, выдает доверенности, открывает в банках счета, совершает банковские операции. Он утверждает, штаты и определяет численность работников, устанавливает формы, размеры и системы оплаты труда, решает вопросы приема на работу, перемещения и увольнения работников управления, принимает меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания. В пределах своих полномочий начальник издает приказ и дает указания, обязательные для всех работников управления.

Рассмотрим, какие методы менеджмента как искусства управления применяются на рассматриваемом  предприятии.

Искусство управления на предприятии «РАБ» использует такой метод ведения диалога как модель трех раундов, точнее, способ убедить оппонента в правильности и разумности именно вашего предложения. Эта модель ведения диалога строится из трех частей (возможен и более сложный алгоритм этого метода).

Руководителю необходимо добиться выполнения важных, но непопулярных в коллективе мероприятий. Руководитель «РАБ» приглашает двух-трех ведущих специалистов, к мнению которых особенно прислушивается коллектив, и поручает им, опытным и уважаемым профессионалам (это подчеркивается особо!), в четко обозначенный срок подготовить вариант решения возникшей проблемы. Собравшись вновь, выслушав и в основном одобрив предложения специалистов, руководитель вносит ненавязчиво свои принципиальные коррективы (в этом случае второй раунд с производственной точки зрения особо сложен, но убедить двух-трех человек всегда проще, чем весь коллектив). И, наконец, третий раунд: проводится совещание, на котором возглавляющий группу специалист докладывает о разработанных мероприятиях и после обсуждения и критики (в адрес, естественно, докладчика!) руководитель соглашается с его мнением. Этот метод очень эффективен и часто применяется в «РАБ»,

На мой взгляд, самым  сложным  и противоречивым инструментов управления является управленческое решение. В его основе лежит обоснованная разработка директивного документа, организующего и стимулирующего совместную деятельность членов коллектива. Чаще всего разрабатываются оперативные решения, обеспечивающие тактические, частные управленческие задачи: сроки выполнения, изменения в технологии кадровые вопросы и т. п. Более глубоких творческих проработок требуют стратегические решения, которые зачастую касаются структурных изменений, вопросов перестройки привычного хода производства и постоянно сопровождаются негативными реакциями сторонников сложившихся, апробированных форм и методов работы. Сопротивления управленческим нововведениям можно ожидать не только со стороны рядовых сотрудников, но иногда и от высоких руководителей, ревниво относящихся к творческим идеям, им не принадлежащим. Отстоять свою идею, убедить оппонентов в своей правоте не всегда удается даже опытным, владеющим методами искусства управления и деловой полемики специалистам, и иногда приходится искать нестандартные, обходные пути.

Для этого на рассматриваемом предприятии «РАБ» используется метод «Штирлица». Суть этого метода: во время приватного разговора или на совещании руководитель ненавязчиво, как бы вскользь, среди других вариантов решения предлагает свою идею и немедленно "забывает" ее.

Если начальник, к которому обратился руководитель умен, то он сразу оценит разумность мысли и потом, продумав ее, предложит эту идею как свою, значительно расширив ее, уточнив и конкретизировав. Человеку свойственно доверять больше идеям, родившимся в собственной голове, чем чужим. Руководитель в свою очередь добивается своей цели.

В сфере труда и  социальных отношений предприятие  руководствуется коллективным договором, который принимается ежегодно на конференциях трудового коллектива.

Наличие коллективного  договора позволяет работникам, с  учетом экономических возможностей организации добиться от администрации гарантий стабильности работы, максимально сократить штат работников, обеспечить необходимый уровень заработной платы и своевременность ее выплаты, а также реализовать свое право, предоставленное действующим законодательством, на самоуправление.

Все решения, касающиеся условий труда и заработной платы, в том числе системы оплаты труда, форм материального поощрения, размера тарифных ставок (окладов), нормы труда и т.д. принимаются по согласованию с профсоюзным комитетом. Конкретные системы оплаты туда устанавливаются по категориям работников, цехам и подразделениям согласно ТК РФ.

Социальные льготы, гарантии и компенсации работникам устанавливаются в конкретной сумме, индексируются в меру роста тарифной ставки, рабочего разряда.

Администрация предприятия  на основе отраслевой программы улучшения условий труда обеспечивает строгое соблюдение на каждом рабочем месте здоровых и безопасных условий труда, обеспечивает надлежащее санитарно-бытовое и лечебно-профилактическое обслуживание.

- Фонд охраны труда;

- Оказание материальной  помощи;

- Фонд социальной защиты  малоимущих работников;

- Выплаты дополнительных  пенсий, пособий и другое.

В условиях сложной социально-экономической  обстановки «РАБ» удается успешно решать многие проблемы благодаря современному подходу и прогнозированию на перспективу.

Проанализируем факторы, оказывающие влияние на ЗАО «РАБ», определяющие ее настоящее положение и дальнейшие перспективы развития.

Внутренний рынок: Потребность  в строительстве новых и реконструкция уже существующих дорог в городе очень высока.

Потребителями данной продукции  являются жители г. Рязани, все производственные предприятия, чья деятельность связана с автоперевозками (доставка сырья, продукции, транспорт).

Внешний рынок: В современных условиях в быстроразвивающихся взаимосвязях между регионами страны возникает необходимость строительства современных автомагистралей, отвечающим требованиям мирового уровня.

2.2. Совершенствование управления ЗАО «РАБ».

 

В выше изложенном теоретическом материале мы выяснили, что менеджмент как вид деятельности и искусство управления направлен в первую очередь на разработку стратегических матриц и выявление слабых сторон предприятия, с целью повышения его сильных сторон.

Проанализируем благоприятные и негативные тенденции в деятельности «РАБ».

Благоприятными являются социальные и политические факторы, которые поддерживают деятельность  «РАБ» законодательно и интересом общества к качеству и безопасности автомобильных дорог и др. видов продукции (работ, услуг).

Неблагоприятное воздействие  экономических факторов мешает развитию организации, применению новейших технологий, внедрение которых позволило  бы сократить время и трудоемкость работ, качества работ (услуг, продукции).

Ранее финансирование работ «РАБ» производилось из городского бюджета и малой доли территориально-дорожного фонда, уплачиваемого в виде налога на пользователей автомобильных дорог градообразующим предприятием ОАО «ММК». В 2002г. налог на пользователей автомобильных дорог отменили.

Применяемый для анализа  среды метод SWOT - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) – является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.

Методология SWOT-анализа, предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Все рассмотренные внешние  и внутренние возможности и угрозы, сильные и слабые стороны ЗАО «РАБ», представленные в табл. 1, позволяют  выработать стратегию управления организацией.

Используя сильные стороны  и внешние возможности, организация  может спокойно наращивать объемы  работ, разрабатывать новый вид  услуг или продукции и др.

Внешние угрозы могут  иметь достаточное слабое влияние на деятельность ЗАО «РАБ», при условии, что все сильные стороны имеют веское влияние на ее деятельность, тогда можно развивать коммерческие услуги и денежные формы расчетов.

 

Таблица 1.SWOT-анализ ЗАО «РАБ»

 

	Возможности	Угрозы
	Внедрение новых технологий	Уменьшение финансирования за счет снижения налога на пользователей  автодорог с 2,6 % до 1%;
	Конкурентные преимущества (Наличие лицензии  на дорожно-строительные работы; Местная сырьевая база для   производства кубовидного щебня  и дорожных ограждений)	Тенденции развития рынка  Низкий уровень инвестиций в дорожной отрасли России; .
	Ненасыщенность рынка	Высокий уровень цен  и тарифов на покупные энергоресурсы; Повышение тарифов МПС;
	Выгодное расположение	Инфляция
		Экономический кризис
Достоинства
Высокий уровень сервиса, хороший имидж компании	Улучшение сервиса и  сокращение времени на обслуживание	Контроль над затратами
Развитие систем продажи  дорожных ограждений через Интернет; Появление ряда технологических  новинок в отрасли	Возможность узкой специализации	Снижение издержек
Развитое сотрудничество между отделами	Сотрудничество с новыми производителями
Опыт работы более 10 лет	Увеличение рентабельности
Недостатки
Слабая программа развития лидеров	Обучение/переобучение персонала
Слабая система принятия решений	Метод коллективного  принятия решений. Налаживание горизонтальных связей	Изучение конкурентов
Высокая текучесть кадров (30% за последний год)	Делегирование полномочий	Социальный программы

 

Таким образом, в случае если слабые стороны будут иметь преобладающее воздействие на работу ЗАО «РАБ», а внешние возможности будут позволять расширять свою деятельность, то в этом случае необходимо все усилия направить на увеличение  прибыли, за счет которой можно будет обновить оборудование и улучшить технологию производства и выполняемых работ. Также на основе проведенного анализа можно сделать следующие рекомендации для повышения общего уровня эффективности деятельности фирмы и производительности сотрудников:

•        Необходимо обучать и переобучать персонал, в том числе и работников на вышестоящих должностях;
•          Со стороны руководства нужно поощрять разнообразие мнений у сотрудников и попытки внести изменения в организацию.
• Не создавать предпосылки различных финансовых злоупотреблений со стороны руководства;
• Создавать условия, помогающие установить благоприятные отношения между сотрудниками и руководством фирмы;
• Не допускать дисбаланса ответственности, полномочий и взаимодействия между сотрудниками фирмы;
• Четко распределять обязанности, повышать компетентность всех сотрудников от руководства до простых работников;
• Соблюдать этические нормы;
• Опираться на ключевые факторы менеджмента;
• Быстро реагировать на все изменения окружающей среды;
• Иметь представление, какой фирма должна быть как сегодня, так и завтра.

Анализ благоприятных и негативных тенденций в деятельности «РАБ».

 

Объект сравнения	Японский менеджмент	Предприятие «РАБ»
Характер решений	Коллективный	Индивидуальный
Преобладающие цели	Стратегические	Тактические
Разграничение обязанностей и полномочий	Расплывчатое	Четкое
Специализация работников	Широкая	Узкая
Приверженность  работника	К фирме	К профессии
Отношение к  подчинённым	Неформальное	Формальное
Структура управления	Гибкая	Жесткая
Оплата труда	По коллект. результатам, от возраста и стажа	По коллективным результатам
Расходы на обучение персонала	Высокие	Низкие