направлять  свои усилия на повышение эффективности  своей деятельности с целью достижения эффективности работы всего предприятия. [3]

• Задачей менеджмента является направление действий всех работников

на выполнение общих целей предприятия.

• Задачей менеджмента является постоянное развитие способностей,

потребностей  всех работников предприятии и возможностей их удовлетворения.

• Каждый работник должен нести ответственность за порученную ему

работу. Связь между работниками осуществляется посредством коммуникаций.

• В конечном счете, деятельность предприятия оценивается большим

количеством разнообразных способов и средств.

• Оценка и результаты деятельности предприятия находят свое

выражение не внутри предприятия, а вне его. 
 
 
 

     Друкер  сформулировал ряд общих, обязательных функций, которые присущи труду любого менеджера:

• определение целей предприятия и путей их достижения;
• организация работы персонала предприятия (определение объема работ и распределение его между работниками, создание организационной структуры и т. д.);
• создание системы мотивации и координация деятельности работников;
• анализ деятельности организации и контроль за работой персонала;
• обеспечение роста людей в организации.

     Менеджер  не может быть «универсальным гением». Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста.

                         

2. Особенности японской модели менеджмента

          2.1 Становление японского менеджмента

     Почти все стороны жизни японского  общества своеобразны и неповторимы: философские взгляды, религия, длительная изолированность от всего мира, высокая  эстетическая культура, удивительное трудолюбие и хорошо организованный отдых, верность семейным традициям, любовь к родине и др.

          За последние два десятилетия  Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке.   Одной из главных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. За весь период исторического развития в Японии сложились определенные методы труда и поведения, соответствующие специфическим чертам национального характера. Основателями японского менеджмента были Мацусита Коюсукэ, Курата, Исизака, Хонда Сончир и др. Японская система менеджмента признана самой эффективной в мире.

     Основным  богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы. Японская система  хозяйствования опирается на исторически  сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции.

     Традиция  групповой сплоченности связана  с занятием японцев рисосеянием, требующим огромных затрат труда и обильного полива посевов, что было не под силу одной семье. Для создания искусственных водоемов людям приходилось объединяться в группы, артели.

     Отличительными  чертами японского характера  являются экономия и бережливость. Лозунги об экономии можно встретить на каждом японском предприятии. Требования экономии и бережливости непосредственно связаны с выпуском высококачественной продукции.

     Сущностью японского менеджмента является управление людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.                                        

     Известно, что поведение человека определяется его потребностями. При этом японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд (стимулы) они воспринимают через призму социальных потребностей, хотя в последнее время японский менеджмент впитал в себя отдельные мотивационные концепции американского менеджмента, ориентированного на психологию индивида. Это нашло свое выражение в том, что стала признаваться необходимость личного потребления. Японцы стали в большом количестве приобретать товары личного потребления.

           2.2 Характерные черты японского менеджмента

     Японцы  преклоняются перед трудом. Их часто  называют «работоголиками». В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо выполненной работы. Поэтому они согласны терпеть жесткую дисциплину, высокий ритм работы, большую напряженность труда и сверхурочную работу. Отход от устоявшихся привычек вызывает у них недовольство. На японских предприятиях работники трудятся группами, сообща и поддерживают друг друга.

     Японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека», концепция которого была выдвинута возникшей в США «школой человеческих отношений», пришедшей на смену тейлоризму, который во главу угла ставил материальные запросы и стимулы «экономического человека». 

     «Социальный человек» имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам относится заработная плата, условия труда, стиль руководства, межличностные отношения между работниками. Мотивами к труду являются трудовые успехи работника, признание его заслуг, служебный рост, профессиональное совершенство, степень делегируемой ответственности, творческий подход. Однако отношение японцев к понятию «социальный человек» является более гибким по сравнению с американцами.

     Японцы  учитывают сложившуюся ситуацию и приспосабливаются к ней. В отличие от работников других стран, японцы не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний.

     С их точки зрения, поведение менеджера и принятие им решений всецело зависит от ситуации. Главное в управленческом процессе — это изучение нюансов обстановки, которые позволяют менеджеру принять правильное решение. Отношения со своими партнерами японцы строят на основе доверия. [5]

       До развития в Японии капиталистического  способа производства ей было присуще уравнительное вознаграждение за труд, возникшее в сельской общине и оставившее глубокий след в японском национальном характере. Становление машинного производства потребовало  разработки системы мотивации труда с учетом сложившегося стремления работников к уравниловке и личного вклада каждого из них. Выход был найден в разработке системы оплаты труда работников по выслуге лет. При принятии работников на работу им устанавливается одинаковый размер оплаты труда, который впоследствии увеличивается в зависимости от стажа работы на данном предприятии.

     Сильнейшим  средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.

 

      2.3 Индивид и коллектив в японской модели менеджмента

     Японцы, высоко ценящие групповые отношения, особенно внимательно отслеживают  свое положение в группе. Они чутко  реагируют на изменение места каждого человека в группе и стараются не переступать очерченные для каждого из них границы.

     Для крупных японских фирм характерна система  «пожизненного найма», которая охватывает до 30% общего числа наемных работников. Сущность этой системы сводится к следующему: каждый год в начале апреля (после окончания учебного года) фирмы заполняют имеющиеся вакансии выпускниками школ и университетов, которые после адаптации и обучения приступают к непосредственному выполнению своих обязанностей. Фирмы гарантируют своим работникам занятость не только до их выхода на пенсию в 55 лет (а в некоторых фирмах в 60 лет), но и в случае спада производства и возникновения других непредвиденных обстоятельств.

     Японские  работники стремятся попасть  на фирмы, практикующие у себя систему «пожизненного найма». Работник, уволенный с такой фирмы, воспринимает свое положение как катастрофическое, унижающее его в социальном плане. Сам факт увольнения работник всячески скрывает от своей семьи и родственников, которые в силу сложившихся традиций смотрят на него как на изгоя, у которого недостаточно знаний, профессионализма, способностей и старания.

       Система «пожизненного найма»  очень выгодна как предпринимателям, так и работникам. Предприниматели приобретают верных и преданных работников, готовых трудиться на благо фирмы с наибольшей отдачей. Работники, «пожизненно» нанятые фирмой, испытывают чувство глубокого удовлетворения от того, что получили признание их способности, образование и уровень подготовки. У работника появляются чувства стабильности своего положения в жизни, уверенности в завтрашнем дне. К нанявшей их фирме работники проникаются чувствами благодарности, преданности и привязанности.

     На  протяжении всего времени работы на фирме работники чувствуют себя ее должниками. В связи с этим японскую систему «пожизненного найма» следует рассматривать как мощное средство мотивационного воздействия.

          2.4 Условия карьерного роста

     Работая в фирме, младшие постепенно поднимаются  по служебной лестнице. В первый год работы они попадают под опеку и влияние старших, которые тщательно отслеживают каждый их шаг. Однако на следующий год, когда в апреле на фирму придут новые работники, вчерашние новички становятся их опекунами. Так начинается их движение вверх по служебной лестнице.

     Для многих японских фирм характерна ротация  персонала, которая заключается в том, что примерно через каждые 3—5 лет производится переучивание персонала новым специальностям. Ротация способствует расширению кругозора работников, ознакомлению работников со смежными специальностями. Часто, таким образом, готовятся работники для занятия более высоких руководящих должностей.

     Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством.

     Идея  о необходимости создания движения, направленного на повышение качества продукции, принадлежит американцу Демингу. Однако эта идея получила свое развитие не в Америке, а в Японии. Движение за качество возникло в Японии в 50-х гг. Сначала оно выражалось в виде борьбы за безэффектность выпускаемой продукции, а затем вылилось в мощную систему управления качеством.

     На  качество производимого изделия  оказывает влияние большое количество разнообразных факторов. Степень влияния каждого из них можно учесть только с помощью статистических методов. Эти же методы позволяют выявить причины брака.

     Они дают возможность регулировать технологический  процесс таким образом, что появление  дефектов сводится к минимуму. Японцы пропагандируют необходимость знания семи статистических методов. К ним относятся: диаграммы Парето, контрольные карты, гистограммы, диаграммы рассеяния, графы, проверочные листы.

     В основу японской системы управления качеством  продукции заложена концепция «тотального» контроля за качеством в рамках фирмы, которая приобрела статус религии. Контроль за качеством охватывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работники фирмы, включая секретаря и машинистку. Ответственность за качество несут все работники фирмы, поэтому не ищут конкретных виновников брака и дефектов. В Японии службы, занимающиеся контролем качества продукции, выполняют только консультативные функции. Каждый работник может остановить конвейер, если пошел брак.

     Во  всех сферах японской экономики в  настоящее время действуют группы (кружки) качества, в которые помимо рабочих включаются мастера и инженеры. Группы (кружки) качества решают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально-психологическими.

     Японская  система управления качеством не дает сбоев. Это является результатом ее продуманности и простоты. Ставка на выпуск высококачественной продукции объясняется, во-первых, национальными чертами и традициями японцев, и во-вторых, тем, что Япония практически не имеет сырьевых ресурсов.