Способы мотивации персонала

Для того чтобы устранить  негативные последствия мотивации  Б. Карлоф предлагает следующие подходы:

1. В драматической  форме демонстрировать группе  бесперспективность ее деятельности.

2. Показать группе  невозможность достижения поставленных  целей. 

3. Посеять недоверие  между людьми, и прежде всего  к их лидеру.

4. Образовать «раскольнические» группки, стимулировать перебежчиков, лучше всего превратить лидера группы в перебежчика.

5. Объединить чувство  принадлежности к группе с  недовольством, усталостью и ущербностью  [4, C. 155].

Вывод по первой главе.

Все приведённые модели и концепции не идеальны, и каждая имеет свои плюсы и минусы. Противоречия, высказанные разными авторами в части теоретических и практических аспектов действующих ныне мотивационных моделей, отнюдь не приводят к их полному отрицанию, наоборот, критические замечания, главным образом направлены на их совершенствование. Эффективность или жизненность той или иной модели можно проверить только путем их апробации на практике с учетом той среды, где они будут внедряться. Бесспорно одно, что отсутствие мотивационных моделей на наших предприятиях будет снижать эффективность действующих систем управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов.

2. Управление  стимулированием и мотивацией  труда персонала

2.1 Отличительные  особенности систем мотивации  персонала в организациях России от организаций других стран

Разумеется, что мотивационные  и стимулирующие мероприятия, проводимые в Российской Федерации и за рубежом  во многом различаются.

Отличительные особенности  систем мотивации предприятий России от систем мотивации предприятий других стран весьма существенны по многим параметрам. Но прежде всего:

Первой отличительной особенностью развития систем мотивации является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий России длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна – единственная мотивационная модель «кнута и пряника», которая и сегодня не утратила своего применения.

Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы).

Третья отличительная особенность состояла в том, что мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.

Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и не заинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность [7, C. 110].

Неэффективность функционирования действующих систем оценки можно  подкрепить результатами ранее проведенного исследования на российских предприятиях. Достаточно сказать, что только 38,4% опрошенных ответили, что действующие критерии оценки учитывают результаты труда, 50,3% - учитывают частично, 11,3% - не учитывают.

Пятая отличительная особенность состояла в том, что мотивационные модели, действующие в России, полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.

Шестая отличительная особенность мотивационных систем России состояла в том, что социальное стимулирование трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности. Например, предприятие создало прекрасную социально-бытовую базу (сеть дошкольных, лечебных учреждений, профилакториев и баз отдыха, спортивных сооружений).

Созданные коллективным трудом социальные блага предоставлялись  в первую очередь рабочим и  только затем инженерно-управленческому  персоналу, так как главной производительной силой считался рабочий, а не работники интеллектуального труда, чьи творческие идеи рабочие воплощали в реальную жизнь. Более того, если рабочий трудился малопроизводительно, нарушал правила внутреннего распорядка, но отличался плохим здоровьем, ему в первую очередь предоставлялись социальные блага.

Седьмая отличительная особенность мотивационных систем состояла в том, что ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных стимулов, так как в них в основном находят отражение стимулы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры.

Восьмая особенность в развитии мотивации состоит в том, что стимулирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования. И думается, соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. В противовес России соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран [7, C. 110].

Механизм реализации каждого из блоков модели мотивации  зависит, прежде всего, от желания или  нежелания конкретного предприятия России, а также от специфических условий, которые характерны для инженерных коллективов, где будет апробироваться данная мотивационная модель. Причем общие тенденции применения мотивационных моделей на предприятиях развитых стран свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в стимулировании труда наемных работников, в том числе инженерно-управленческих. Такое положение не позволяет добиться полного развития личности и её самореализации [7, C. 111].

Таким образом, выделив  основную специфику систем мотивации персонала в организациях России, отличающую её от организаций других стран, возникает необходимость рассмотрения особенностей современных российских систем симулирования и трудовой мотивации, применяемых на сегодняшний день.

2.2 Стимулирование  и мотивация персонала к труду  в современных организациях

Персонал, как известно, является ведущим активом предприятия. Но именно реальный процесс мотивации  и стимулирования, в зависимости от своего состояния, может или сохранять и увеличивать этот актив, или превращать его в пассив. Руководители, являясь непосредственными участниками данного процесса и «полномочными представителями системы стимулирования» на предприятии (в организации, учреждении) индивидуально понимают значимость связок «мотивы и стимулы», «мотивация и стимулирование» [8, C. 26]. Изучим, что же нового появилось в этой области.

В 2004-2005 учебном году Консалтинговой компанией ООО "РЕГУЛ-КОНСАЛТ" был проведен ряд семинаров-тренингов по современным технологиям управления персоналом, центральной частью которых являются вопросы развития мотивации и совершенствования систем стимулирования персонала. Семинары были организованы на ряде крупнейших российских предприятий, как в Москве, так и в регионах [9, C. 65].

С сожалением следует отметить, что  многие участники семинаров впервые  для себя лично поняли разницу  между понятиями «мотив» и  «стимул», «мотивация» и «стимулирование».

Напомним, что мотивы - это внутренние побудители отдельного человека-работника (индивидуальные мотивы), группы людей (групповые мотивы) или коллектива (коллективные мотивы).

Понятия «мотивация» и «мотивирование»  используются не только в смысле формирования индивидуальных, групповых и коллективных мотивов, но и обозначения процесса влияния стимулов на мотивы для получения требуемого уровня мотивированности.

В свою очередь, относительно отдельного работника, группы или коллектива стимулы выступают как внешние побудители в труде, деятельности и работе, которые ему адресует предприятие. А система стимулирования определяется и конструируется на предприятии исходя из его возможностей, целей и уровня профессионализма руководителей [9, C. 65].

Исходя из такого понимания  мотивов и стимулов, а также соответственных систем мотивации и стимулирования, участники семинаров выходили на их различные соотношения в текущей практике управления предприятием.

Соотношение первое: чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, чем сильнее ее действие, тем выше эффективность действия стимулов.

Это простое и вроде  бы понятное, на первый взгляд, соотношение  в отечественной практике управления предприятиями длительное время  было лишено необходимого информационно-аналитического подкрепления по знанию мотивации своего персонала. Поэтому практика стимулирования на многих российских предприятиях базировалась и продолжает базироваться на неком внутреннем ощущении руководителями мотивации своего персонала.

Соотношение второе (или обратное): чем меньше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, тем слабее ее действие и тем ниже эффективность действия стимулов [9, C. 66].

Такое соотношение возникает  по различным причинам, но главной среди них является, как отмечали участники семинаров, незнание мотивации, или отсутствие необходимой аналитической информации.

Используемые в рамках проведенных семинаров авторские  методики по оценке систем стимулирования и обсуждение оценочной информации позволили выявить их типичные слабости, или «болезни».

Первая типичная слабость заключается в том, что руководители, как правило, рассматривают систему стимулирования в узком спектре стимулов, а работники – в более широком.

Руководители обычно относят к стимулам три классические группы.

• Методы материального стимулирования - виды заработной платы, доплаты, надбавки, премии, компенсации, материальная помощь и (в акционерных обществах) дивиденды и корпоративные опционы.
• Социальный пакет – оплата предприятием в том или ином процентном соотношении различных услуг и/или выполнение определенных социальных обязательств перед своими работниками.
• Методы морального стимулирования, находящие выражение, в принципе, в различных средствах морального поощрения.
• Работники рассматривают систему стимулирования в более широком спектре, добавляя к этому делению следующие группы.
• Методы организационного стимулирования, для которых характерны изменения в организации труда: гибкий рабочий день или график; частичное выполнение работы дома (так называемая телеработа); участие в совещаниях, заседаниях «не отходя от рабочего места» и прочее.
• Условия труда – санитарно-гигиенические, материально-технические, информационные, социально-бытовые, социально-психологические, условия социальной защиты, помощи, пространственные, эстетические, темпоритмические.
• Стиль непосредственного руководителя, находящий выражение в проявлениях его индивидуальных особенностей [9, C. 67].

В данном отношении следует  отметить следующую закономерность. Методы морального стимулирования являются наиболее доступными для руководителей, но их палитра в практическом использовании, как правило, довольно бедна. Это, как выяснилось, объясняется тремя причинами:

• взгляд на стимулирование как на систему и процесс, имеющий преимущественно денежное выражение;
• никто не учил и не учит руководителей организационным и социально-психологическим технологиям использования этих методов;
• укоренившиеся представления, с одной стороны, о легкости и даже «советскости» этих методов (благодарность, ценный подарок, почетная грамота, фотография на Доске почета), а с другой – чрезмерная бюрократизация, например, процесса представления работников к награждению орденами, медалями, присвоению почетных званий.

Вторая типичная слабость системы стимулирования состоите том, что руководители рассматривают ее с чисто формальных позиций (то есть наличие прав по применению тех или иных методов), а подчиненные – как с формальных, так и с неформальных.