Современный российский опыт управления движением персонала

• руководитель должен учитывать  ожидания и потребности сотрудников, которые хотят быть информированными, получить одобрение и удовлетворить  свои потребности;

• оценки сотрудника должны быть справедливыми, отражать его сильные и слабые стороны, прояснять способности.

Подобные принципы требуют уделять  особое внимание работе с руководящим  составом организации, ведь именно на них лежит основной груз реализации этих принципов. Это влечет определение  в качестве одной из основных целей в работе службы: подбор на каждом уровне руководителей, которые могли бы совершенно самостоятельно и с полной ответственностью выполнять свои обязанности.

Для обеспечения эффективной работы сотрудников руководителю необходимо:

• своевременно и регулярно информировать сотрудников обо всем, что непосредственно или косвенно связано с их работой или с ними лично;

• сообщать сотрудникам в каких  направлениях им следует повышать квалификацию;

•    способствовать росту  профессиональной квалификации сотрудников.

При подборе специалистов на руководящие  должности организации руководствуются  правилом выбирать их из своих рядов. Но иногда, чтобы исключить семейственность, руководителей подбирают со стороны. Одним из главных факторов при  подборе руководителей является умение работать с людьми и разбираться в них.

Несмотря на специфику управления персоналом, всегда существующую в  каждой конкретной фирме, во всех крупных  организациях существует примерно одинаковые системы работы с кадрами и  системы оплаты труда рабочих и управленческого персонала.

Деятельность по управлению персоналом считается одной из главных функций  руководства организации, которую, как правило, курирует один из членов правления или сам председатель правления.

В Европе чрезвычайно большое внимание уделяется планированию расходов на человеческие ресурсы, которое предполагает учет количественных и качественных ситуационных факторов.

Расходы на персонал делятся на основные и дополнительные. К основным расходам относится оплата труда. Дополнительные вложения в развитие персонала включают целый комплекс расходов, охватывающих всю социальную сферу (жилье, пособия, медицинское обслуживание и др.) и вопросы кадрового управления (отбор персонала, оценка, повышение квалификации и т.д.).

Существуют возможности регулировки расходов на человеческие ресурсы:

•    управление числом персонала;

•   управление рабочими выплатами (замораживание выплат сверх тарифов, перерасчет повышения тарифов на внетарифные выплаты, корректировка  внутренних фондов социального обеспечения);

•    управление рабочими задачами;

•    повышение эффективности  деятельности персонала.

При подобных масштабах работы она  становится децентрализованной, ведется  в каждом подразделении отдельно, включая руководящую группу, хотя по общим вопросам политики в области управления персоналом иногда принимаются решения для всего концерна или одной фирмы (на уровне холдинга). Это относится к общим условиям труда, доплатам по старости, вопросам о льготах.

Важнейшим условием реализации задач  планирования человеческими ресурсами  в промышленности считается эффективная  работа службы управления человеческими  ресурсами.

Заслуживает внимание то значение, которое  придается в Европе вопросам подготовки персонала. Так, в 1988 г. в концерне "Маннесман" на подготовку кадров было израсходовано 127 млн. марок (около 20 тыс. марок на одного обучающегося). Вопросами подготовки в концерне занимаются 335 человек¹².

В основе оплаты труда производственного  персонала лежат единые тарифные соглашения, определяющие оплату по тарифу и различные виды дополнительных оплат с учетом конкретных условий труда, продолжительность отпуска, надбавки к тарифу, сроки расторжения договоров, режим работы (продолжительность рабочей недели, сменность, работа в субботние и воскресные дни). Отклонения в тарифном соглашении от требований закона "О тарифных соглашениях" возможны только в лучшую сторону.

В тарифных соглашениях также оговаривается, что работник не имеет права сообщать сведения о своей заработной плате любому другому лицу в организации.

Участие рядовых работников в управлении осуществляется через наблюдательный совет. Кроме того, на предприятиях имеются производственные советы, которые  избираются трудовыми коллективами и представляют интересы трудящихся перед администрацией. Производственный совет не является профсоюзной организацией. Он представляет интересы именно работников данного предприятия.

В ФРГ существует специальная ассоциация, объединяющая работников служб управления персоналом более 1000 фирм¹³. Бюджет Общества формируется за счет взносов его членов, величина которых зависит от объема оборота фирм. В аппарате Общества насчитывается 30 человек, в числе которых 10 преподавателей.

Деятельность Общества развивается  по следующим направлениям:

- осуществление обмена опытом;

- ведение информационного банка по вопросам, возникающим при работе по управлению персоналом;

- выпуск журнала "Управление кадрами" и публикация других специальных материалов.

Члены Общества обладают возможностью пользоваться информационной системой, содержащей сведения по следующим направлениям:

-    новые    публикации    по    вопросам    управления    персоналом;

- обеспечение     сравнительного     анализа    тарифов и квалификационных функций по различным фирмам;

-   ведение статистики трудоемкости выполнения функций по управлению персоналом, в том числе, образовательных и социальных функций;

-   данные о заработной плате молодых специалистов и некоторых других категорий работников в организациях.

Общество проводит регулярные семинары, на которых подвергаются рассмотрению вопросы, касающиеся трудового права, тарифной политики, видов трудовых договоров, рабочих тарифов, вопросы командирования за границу, гибкого использования труда и планирования штатного расписания, а также структуры предприятия и эффективности использования персоналом.

Немецкое общество по управлению персоналом ежегодно проводит традиционный опрос  представителей различных фирм по проблемам, связанным с деятельностью служб  управления персоналом на предприятиях. В ходе одного из таких опросов представители лишь двух предприятий (число занятых 107 и 318 человек) признали ее отличной, удовлетворительной сочли работники большинства фирм (численность персонала до 2 тыс. человек), пять представителей наиболее крупных предприятий отозвались критически о деятельности своих служб управления персоналом¹⁴.

В опросах предлагалось также определить значимость каждого из направлений  совершенствования управления персоналом:

•    прием на работу;

•    политика в области оплаты труда;

•    задачи управления;

•    обучение;

•    повышение квалификации;

•    формирование штатного расписания;

•    оценка персонала;

•    анализ эффективности  расходов на содержание персонала;

•    система информирования работников;

•    текущее планирование численности персонала;

•    развитие рационализаторской деятельности;

•    профессиональный рост;

•    оценка труда.

“Шведская модель” управления персоналом всегда привлекала внимание отечественных  и зарубежных специалистов. Наряду с признанием господства частной собственности и рыночного регулирования в производственной сфере, в основу «шведской модели» положены принципы высокой социальной защищённости населения, полной занятости и выравнивания доходов. Вместе с тем, нельзя не отметить и другую сторону долговременного воздействия «шведской модели» на мотивацию труда. В последние годы социал-демократы, стоявшие у истоков формирования «шведской модели» и обеспечивающие её практическую реализацию, обеспокоены том, что «шведский социализм» стал давать сбои именно в силу достигнутого высокого уровня социальных гарантий. ¹⁵

Как показали исследования последних  лет, высокая социальная защищенность человека в Швеции стала оказывать  негативное влияние на трудовую активность и явилось одной из причин снижения трудовой мотивации людей, развития психологии социального иждивенчества, препятствующей эффективному использованию трудового потенциала и дестимулирующая предпринимательство. В сложившихся условиях социал-демократы столкнулись с необходимостью пересмотра ряда постулатов своей социально-экономической политики с учётом принципа: благосостояние каждого шведа должно быть заработано, а не просто оплачено из государственных фондов¹⁶.

Достаточно успешно решается проблема управления персоналом в Великобритании. Президент Британского института управления Б.Вольфсон считает, что «сегодня конкурентоспособность фирм определяется не качеством производимой продукции, а качеством персонала. Победителем выходит тот, кто способен наилучшим образом привлечь, закрепить и мотивировать тех работников, у кого есть талант и напористость в работе». Примером формирования партнёрских отношений в Великобритании является функционирование на предприятиях Консультационных комитетов рабочих и Консультативных объединений по разработке социальных планов.

В Финляндии введена система  «управления по результатам», при  которой руководство совместно  с подчинёнными определяет результаты, которые они намерены достичь.

В Австрии, Дании, Голландии, Люксембурге, Швеции принято соответствующее  законодательство об обязательном участии рабочих в Советах директоров компаний с правом голоса. Работники компаний Франции также имеют своих представителей в советах директоров, но без права голоса в принятии решений. Во многих странах Западной Европы (Австрии, Франции, Швеции и др.) сотрудники имеют право участвовать также в решении социальных вопросов.

 

3. Современный российский  опыт управления движением персонала

До недавнего времени само понятие "управление движением персоналом" в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объёма работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

В настоящее время создаются новые службы управления персоналом на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др.¹⁷ Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.

В России наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы, колледжи, техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, службы по трудоустройству; частные агентства по найму, объявления по радио и телевиденью, профсоюзы и др.

Для удовлетворения потребностей организации  во временном найме существуют специальные  агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной деятельности организации.

При найме в процессе проведения собеседования работникам кадровых служб приходится решать ряд следующих  проблем.

Первая из них связана с необходимостью защиты организации от влияния процессов криминализации, распространения в последнее десятилетие в общественной и экономической жизни России. Решение этого вопроса имеет тем большее значение для организации, чем более конфиденциальный характер имеет информация в обеспечении эффективной работы организации.

Другая проблема в работе кадровых служб связана с тем, что, что именно в этот период – при резкой ломке экономических отношений в России, изменении ее политического статуса и государственных идеологических установок – многие вполне профессиональные специалисты вынуждены были сменить профиль своей деятельности, чтобы получить необходимые средства к существованию. Возвращение в прежнею сферу деятельности тех, кто не смог адаптироваться к новым условиям, - процесс достаточно сложный, поскольку часть навыков и профессиональных знаний за этот период были утрачены. В результате как у самого кандидата, проходящего собеседование, так и у работников кадровой служб могут быть серьезные сомнения в возможности полного восстановления у него утраченного уровня профессионализма.

Наибольшей сложностью представляет собой отбор при найме работников высшего эшелона – руководителей  организации, их заместители, руководителей  отдельных направлений деятельности организации. Очевидно, что основу организации оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках данной организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньше число людей может выполнять эту работу. Основная причина этого – низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверяет научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов).

В условиях рыночных экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. Отбор работников всегда старались проводить достаточно тщательно, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала.  Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб.  Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только не эффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.