Современный российский опыт управления движением персонала

Вторая особенность японской модели управления движением персонала - эгалитарный  подход к управлению рабочими и специалистами. Она характеризует такие элементы модели, как система оплаты и продвижения по старшинству, создание пофирменных профсоюзов, система социальных выплат работникам.

Система оплаты и продвижения по старшинству подразумевает, что  при определении размера заработной платы и при принятии решения о продвижении по служебной лестнице учитывается влияние двух факторов - возраста и стажа работы. Традиционно в Японии размер заработной платы увеличивался приблизительно до 45 лет как у специалистов, так и у простых рабочих. В этом было главное отличие японского подхода от практики других стран, где заработная плата также увеличивалась в зависимости от стажа работы, но только для "белых воротничков".

 Система оплаты и продвижения  по старшинству позволяла мотивировать  работников в период экономического  роста страны, когда компании активно расширяли свою деятельность, и, соответственно, увеличивалось количество руководящих должностей. В настоящее время, в условиях сокращения неэффективных подразделений и старения рабочей силы, такая практика становится невыгодной работодателю. Менеджменту компаний приходится искать другие способы мотивации персонала. Начиная с 1990-х годов все более популярным становится "западный" подход - оплата труда в соответствии с его результатом, независимо от возраста и стажа работника⁸.

В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке  фирмы. Поэтому при повышении  квалификации руководитель отдела или  подразделения выбирает для освоения, новую сферу деятельности, в  которой он раньше не работал.

Система пофирменных профсоюзов характеризуется  тем, что в Японии профсоюзы создаются  внутри предприятий и объединяют рабочих и специалистов одной  компании, независимо от их профессии. Пофирменные профсоюзы создавали  для защиты интересов "синих воротничков", статус и оплата труда которых сильно отличались от "белых воротничков". В первую очередь это касалось таких преимуществ, как прогрессирующий размер заработной платы и право на дополнительные социальные выплаты и льготы. В настоящее время деятельность профсоюзного движения сместилась от продвижения схем по повышению оплаты труда (наиболее актуальной темы в период экономического роста страны) к сохранению рабочих мест и борьбе с увольнениями.

Суть системы социальных выплат заключается в том, что помимо заработной платы крупные японские компании предоставляют своим работникам дополнительные льготы: надбавки на содержание семьи, оплату проезда к месту работы, медицинское обслуживание, социальное страхование и другие выплаты на социальные нужды. При этом рабочие и специалисты имеют одинаковое право на получение данных льгот, но такой подход распространяется только на постоянных работников.

Третья характерная черта японской модели управления движением персонала - это гибкая организация труда, которая реализуется посредством цепочки взаимосвязанных элементов. При долгосрочном найме отсутствие внешнего движения кадров компенсируется внутрифирменной мобильностью. В среднем японский работник перемещается между отделами и подразделениями компании каждые 2-3 года. Внутрифирменная мобильность в совокупности с внутрифирменным обучением позволяет воспитывать специалистов широкого профиля, что, в свою очередь, решает проблему взаимозаменяемости.

В японских организациях развита система интеграции персонала. Японский служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании -  это одно из проявлений отожествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя   свою преданность компании.

Японские  рабочие трудятся очень преданно. У них очень развито чувство  долга. Они гордятся своим мастерством. Они получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя несчастливыми в случае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует фирма. Японским рабочим не возбраняется выражать гордость за свою работу, так же, как и выражать свою преданность фирме.

В Японии при  финансовом кризисе предприятия  владельцы и руководители ищут любые  способы выхода из него, помимо увольнения персонала. В уставе некоторых фирм даже прописано, что рядовые сотрудники увольняются лишь в самом крайнем  случае.

2.2. Американская модель управления движением персонала

Анализ американского стиля  управления персоналом представляет особый интерес. Во-первых, это та область  менеджмента, где наиболее разительно проявляются отличия американского  стиля от достаточно широко известного японского стиля. Во-вторых, результаты, полученные на американских предприятиях (например, темпы роста производительности труда), свидетельствуют о том, что используемые там методы управления персоналом достаточно эффективны. Именно эффективность привлекает все большее внимание зарубежных исследователей, которые, изучая американские методы управления персоналом, рассматривают возможность их использования в своих странах.

Кадровая  политика в фирмах США обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям. Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста.

В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой. В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка).

Оценка  работы каждого работника проводится один или два раза в год⁹. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а в случае необходимости предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы.

Окончательное решение об увольнении работника  принимает руководитель на два-три  уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителями профсоюза в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства или через суд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие.

В США система  оплаты труда предусматривает следующее: рабочие получают повременную оплату, что связано с высоким уровнем механизации труда, где выработка от рабочего практически не зависит; минимальная оплата труда (как и почасовые ставки) регулируется законом; при определении среднего уровня оплаты фирмы следят, чтобы она не была ниже, чем у других фирм в данном географическом районе; абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности; повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников, чья работа оценивается положительно.

Аттестация  работников проводится ежегодно¹⁰. Оценку работы делает руководитель на основе сведений, представляемых непосредственным начальником; размеры заработков инженерно-технических работников и руководства не оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального соглашения между администрацией и соответствующим работником; премии выплачиваются обычно только высшему руководству фирмы.

Поощрение осуществляется путем материального  стимулирования и продвижения по ступеням иерархии. Продвижение по службе непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения. В современных условиях подготовке и переподготовке кадров менеджеров придается важное значение как на официальном уровне, так и на уровне отдельных фирм. Каждая компания практически имеет свою собственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно. Данная черта американского стиля управления находит выражение в системе подготовки и повышения квалификации персонала, развитии ее обучающих технологий.

Управление, основанное на принципе участия, называют партисипативным. Такая идея могла  возникнуть только в Америке, стремящейся  к демократии или к наибольшей, максимальной выгоде.

Благодаря партисипативному управлению, каждый из участников организации получает более глубокое понимание сути своей организации, знание различных сторон ее жизни. Он получает более обширную и объективную информацию о ее деятельности, чем раньше. В целом процесс обмена внутрифирменной информацией облегчается.

Партисипативное управление объединяет две функции  менеджмента, которые часто вступают в противоречие друг с другом, - оперативное  руководство и планирование. Планы  перестают быть чем-то внешним для  руководителей. Руководители сами привлекаются к их составлению. Партисипативное управление можно рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации. Целью партисипативного управления является совершенствование использования всего человеческого потенциала организации.

В американской модели управления персоналом личное участие членов организации, в том числе рядовых работников, в процессе управления приводит к тому, что планы организации становятся личными планами работающих, а участие в достижении целей организации приносит удовлетворение собственных потребностей работников. У каждого из работников появляются новые, ярко выраженные мотивы к эффективному труду, укрепляется командный дух в организации. Применение принципа участия способствует тому, что работники организации, занимаясь управлением, развивают себя как личность. У них появляются новые навыки, новые знания, расширяется горизонт их личных возможностей, а значит, организация приобретает дополнительные ресурсы для решения своих будущих задач.

В настоящее  время в США получили распространение четыре основные формы привлечения рабочих к управлению: участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха; создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих; разработка систем участия в прибыли; привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций¹¹.

2.3. Европейская модель управления  движением персонала

Модели управления движением персонала  в западноевропейских странах имеют  много общего с американскими  принципами управления, однако не тождественны им. Рассмотрим специфические особенности управления движением персонала в Западной Европе.

Службы  по управлению персоналом занимают одно из ведущих мест в руководящем  аппарате государственных организаций  и частных фирм. Их деятельность направлена на выполнение следующих функций:

•   обеспечение  всех участков производства необходимыми работниками;

• разработка мероприятий по стимулированию деятельности работников; нацеленности их на высокопроизводительный и эффективный труд;

• обеспечение  непрерывного обучения и повышения квалификации всех работников.

Структура служб управления персоналом определяется выполнением вышеперечисленных  функций. В общей структуре службы особо выделяется подразделение, обеспечивающее комплектование руководящих кадров. Оно имеет непосредственное подчинение одному из статс-секретарей в министерствах и ведомствах или президенту частной фирмы.

Отмечается достаточно высокая  численность специалистов подразделений, занимающихся вопросами управления персоналом, в государственных организациях по сравнению с частными. В крупных фирмах ФРГ работа по общему управлению персоналом проводится специальными службами, численность которых зависит от числа занятых: на 130-150 работников — один сотрудник. В подавляющем большинстве фирм службы по управлению персоналом занимаются не только кадровыми вопросами: на них возложены также и некоторые экономические функции, например расчет заработной платы. В последнее время наметилась тенденция к росту численности аппарата служб управления кадрами на предприятиях.

Работа в области управления движением персоналом зависит от ситуации ее осуществления. Факторами этой ситуации являются такие переменные, как государственное регулирование, рыночные условия, технология, отношения с профсоюзами, цели и стратегии организации, ее структура, используемые принципы управления, характеристики привлеченного персонала и др. Недопустимо осуществление абстрактной деятельности по управлению движением персоналом.

На многих европейских фирмах выработаны следующие принципы управления:

• необходимость предоставлять  сотрудникам самостоятельность  в тех областях, где они имеют опыт и знания;

• общие проблемы и задачи могут  быть решены только коллективно;

• руководитель должен не только ожидать  от сотрудников работы, но и помогать им работать в соответствии с возможностями;

• знания и способности работников должны соответствовать задачам, поставленным перед ними;