Современный российский опыт управления движением персонала

Содержание

 

Введение

Управление движением персонала  является очень важной составляющей управления организацией, ведь именно от таких факторов, как правильное планирование и подбор персонала, его  рациональное использование и развитие, способность удержать у себя важных специалистов во многом зависит прибыльность предприятия. С ростом интеллектуальности труда данные факторы приобретают всё большее значение.

Кадры являются наиболее подвижной  частью производительных сил. Движение кадров на предприятии носит четко  упорядоченную и законно регламентированную динамику, управление которой, является одной из наиболее важных функций менеджмента в организации. Под движением кадров обычно понимают прием на работу, перевод на другую работу, увольнение, предоставление отпусков, командирование. Каждый управляющий, должен не только, хорошо представлять себе этот процесс, но и стараться как-либо усовершенствовать, улучшить его, не нарушая установленных законодательством норм.

Движение персонала имеет  как минусы, так плюсы. Экономические  потери от движения персонал следующие: потери, вызванные проведением процедуры увольнения; затраты на поиск кандидатов; затраты на обучение принятого на работу сотрудника; затраты на формирование стабильных трудовых коллективов. Плюсы от высокого уровня движения персонала в организации: мобильность персонала помогает управленцам избавляться от аутсайдеров и стимулировать организационные изменения; специалисты, обладающие менеджерским потенциалом, получают не иллюзорные, а реальные перспективы карьерного роста.

В первой части данной работы будут рассмотрены основные понятия и категории управления движениям персонала. Во второй части будут проанализированы зарубежные модели управления движением персонала. Будет исследована японская, американская и европейская модель. В третьей части рассматривается современный российский опыт управления движением персонала.

 

1. Категорийно-понятийный  аппарат управления движением  персонала

Управление движением  персонала - совокупность управленческих воздействий, направленных, во-первых, на формирование удовлетворенности работником организации в целом и конкретным рабочим местом, а во-вторых, на целевую организацию и рациональное регулирование внутрипроизводственного движения персонала.

Персонал (от лат. persona — личность) — совокупность всех работников предприятия, занятых трудовой деятельностью, а также состоящих на балансе (входящих в штатный состав), но временно не работающих в связи с различными причинами (отпуск, болезнь, присмотр за ребёнком и т. д.)

Движение персонала — это изменение численности работников в результате приема на работу, увольнения, перевода на другую должность на предприятии.

Показатели движения персонала организации¹:

- Оборот по приему - это число принятых на работу за отчетный период времени

- Показатель постоянства коллектива - разница между списочной численностью на начало отчетного периода и численностью уволившихся работников в этот же период.

- Коэффициент оборота по приему - это число принятых на работу деленное на среднесписочную численность рабочих за данный период.

- Коэффициент оборота по увольнению (выбытию) - это число уволенных с работы деленное на среднесписочную численность рабочих за данный период. Коэффициент оборота по выбытию может быть исчислен по отдельным причинам или группе причин, например, для расчета коэффициента текучести кадров в числителе надо брать число уволенных по неуважительным причинам, т. е. уволенных по собственному желанию, за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины, а знаменатель — тот же.

- Коэффициент полного оборота - это число принятых плюс число уволенных деленное на среднесписочную численность рабочих за данный период.

- Коэффициент текучести рабочей  силы - это число уволенных по собственному желанию, а также за нарушения трудовой дисциплины за данный период, деленное на среднесписочную численность рабочих за данный период.

- Коэффициент замещения рабочей  силы - это число уволенных за  данный период деленное на число принятых за данный период

Причины выбытия персонала²:

- причины физиологического характера  (уход на пенсию, длительная болезнь и невозможность по состоянию здоровья продолжать работу, в связи со смертью;

- причины, прямо предусмотренные  законом, т.е. необходимый оборот рабочей силы: призыв в армию, поступление в учебное заведение с отрывом от производства, переезд на другое место жительства, избрание в выборные органы государственной власти и некоторые общественные организации, перевод на другие предприятия);

- причины, непосредственно  не предусмотренные законом и связанные с личностью работника: увольнение по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины, в связи с решением суда.

Последнее направление  выбытия характеризует текучесть  кадров, которое свидетельствует о неблагополучии на предприятии и требует выявления причин, ее породивших. Информация о наличии и движении кадров по источникам и направлениям является внутренней и по мере необходимости ведется центрами ответственности и отделом кадров (управлением персонала).

Условия труда — совокупность факторов производственной среды и трудового процесса, оказывающих влияние на работоспособность и здоровье работника

Мобильность персонала - способность (готовность) персонала к изменению своего положения в системе занятости.

Факторы степени мобильности  персонала:

1. Необходимостью смены работы, определяемой, например, неудовлетворенностью заработной платой, условиями и режимом труда, климатом.

2. Вложениями средств, связанными  с работой и условиями жизни  (наличием своего хозяйства, спецификой  профессии).

3. Желательностью нового места работы, обеспечивающего улучшение условий жизни и труда.

4. Легкостью адаптации в новых  условиях, определяемой связанными  с ней расходами, квалификацией,  опытом, возрастом.

5. Обладанием информацией о вакансиях  и степенью ее достоверности.

Экономические потери, вызванные движением персонала³:

- потери рабочего времени (временной  интервал между увольнением сотрудника  и принятием нового работника,  в течение которого незаполненное  рабочее место не производит  продукцию);

- потери, вызванные проведением  процедуры увольнения (затраты рабочего времени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение);

- затраты на поиск кандидатов (объявления в средствах массовой  информации, рекламные щиты с  объявлением о приеме на работу  и др.);

- затраты на отбор кандидатов (затраты рабочего времени кадровой службы, осуществляющей процедуры отбора — тестирование, собеседование, просмотр анкет и др., и финансовые затраты на те же процедуры);

- затраты, вызванные оформлением  принятых на работу (затраты рабочего  времени работников кадровой службы, осуществляющих данное оформление, и финансовые затраты на эту процедуру);

- затраты на обучение принятого  на работу сотрудника

- снижение производительности  труда сотрудников, решившихся  уволиться 

- затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом.

Плюсы от высокого уровня движения персонала в организации⁴:

- мобильность персонала помогает  управленцам избавляться от аутсайдеров  и стимулировать организационные  изменения;

- появляется возможность своевременно омолаживать штат сотрудников и привлекать людей с новыми взглядами;

- управленцы среднего и высшего  звена получают дополнительный  инструмент мотивации перспективных  сотрудников -- при потере одних  увеличиваются шансы удержать  других;

- для оставшихся сотрудников  появляется возможность получения  дополнительной работы и заработка;

- специалисты,  обладающие менеджерским потенциалом,  получают не иллюзорные, а реальные  перспективы карьерного роста.

Меры, направленные на снижение текучести в организации:

— технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование  системы материального стимулирования, организации и управления производством  и др.);

— организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);

— социально-психологические (совершенствование стилей и методов  руководства, взаимоотношений в  коллективе, системы морального поощрения  и др.).

Аутплейсмент - помощь увольняемым работникам (психологическая, информационная, консультационная), позволяющая снизить количество претензий от уволенных, уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам, сохранить положительный имидж компании, остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.

 

2. Зарубежные  модели управления движением  персонала

2.2. Японская модель управления  движением персонала

В Японии существует своя специфика  в управлении движением персонала, которая основывается на следующих  особенностях: наем работников на пожизненный  или на длительный срок; повышение зарплаты с выслугой лет; участие работников в профсоюзах, которые создаются на фирме.

Можно выделить следующие основные принципы японского типа управления движением персонала⁵:

- переплетение интересов и сфер  жизнедеятельности фирм и работников, высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных социальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;

- приоритет коллективного начала  перед индивидуальным, поощрение  кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;

- поддержание баланса влияния  и интересов трех основных  сил, обеспечивающих функционирование  фирмы: управляющих, специалистов и инвесторов (акционеров);

- формирование партнерских связей  между фирмами – деловыми партнерами, в том числе между поставщиками  и покупателями продукции.

Первая особенность японской модели управления движением персонала  связана с политикой найма. Японская модель часто ассоциируется с системой пожизненного найма, которая предполагает трудоустройство у единственного работодателя с момента окончания учебного заведения до времени выхода на пенсию. Однако точнее определить данный элемент как систему долгосрочного найма, так как исторически пожизненный наем был характерен только для мужчин, работающих на постоянной основе в крупных промышленных или коммерческих компаниях. Их доля составляла около 1/3 общего числа занятых в Японии, остальные 2/3 составляли занятые в сфере услуг или частном секторе, лица, занятые на нерегулярной основе (частично занятые, временные работники и занятые по контракту), и женщины, работающие до момента замужества. Принцип долгосрочного найма характеризуется тем, что японцы дольше работают на одного работодателя и реже меняют место работы, чем люди в других странах. Средняя продолжительность занятости на одном рабочем месте в Японии в середине 1990-х годов составляла около 11 лет, что значительно превышало показатели Великобритании и США (7,8 и 7,4 соответственно)⁶.

В условиях долгосрочного найма  широкое распространение получила практика приема на работу преимущественно  выпускников учебных заведений, которые в дальнейшем проходили  внутрифирменное обучение, приобретая профессиональные навыки, специфические для конкретной компании. В результате уменьшалась возможность трудоустройства для людей среднего возраста. До сих пор в Японии при приеме на работу часто вводятся ограничения на возраст кандидата, хотя подобная практика запрещена законом.

Начиная с 1990-х годов в Японии все больше используется наем на нерегулярной основе⁷. Таким образом, японские компании формируют своеобразный буфер из занятых на непостоянной основе, который позволяет регулировать общую численность работников без риска для занятых на постоянной основе. Данная практика также позволяет снизить издержки предприятия, поскольку непостоянные работники не имеют права на прогрессирующую оплату труда и дополнительные социальные выплаты. В связи с этим становится труднее получить статус постоянного работника, распространяется наем по контрактам, которые на протяжении многих лет работодатель ежегодно продляет. Основную часть непостоянной рабочей силы составляют женщины, возвращающиеся на работу после рождения ребенка или замужества (до недавнего времени женщины, принятые на постоянную работу как выпускники учебных заведений, были вынуждены уходить после замужества).

Фирмы в качестве критерия при приёме на работу применяют возможность  совмещать профессии, способность  работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и чертить графики. Обычно кандидаты проходят предварительную проверку способности работать в полуавтономных коллективах.

В большинстве фирм прием на работу предполагает знакомство работника  с описанием предполагаемых рабочих  функций, прав и ответственности. Если конкретная работа, под которую принимается  работник, не включена в годовой  план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров для ее включения в существующую систему оплаты труда.

Подбор кадров начинается после  того, как предложения по новой  должности утверждены высшим руководством. Отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят по квалификации к данной должности. В некоторых фирмах обязательным считается включение в список кандидатов работников других подразделений своей фирмы. Набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных. Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью с будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и, при необходимости, с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель. Девиз "Предприятие – это кадры" в сжатой форме отражает кадровую политику японских компаний.