Современные технологии подбора, отбора, найма персонала

Часто – лучше оставить об организации просто хорошее впечатление, чем склонить кандидата к сотрудничеству путем дезинформации, в итоге чего через месяц он опять будет искать работу, активно выплёскивая своё недовольство бывшим работодателем на обширном кадровом рынке. В последнем случае, при периодическом повторении подобных ситуаций, компания медленно, но верно теряет свою репутацию.

Итак, совершенствуя систему  подбора кадров в Гостинице «Арена», необходимо разработать также мероприятия  и по совершенствованию системы  дальнейшей адаптации нового сотрудника.

Под эффективной адаптацией понимается процесс реализации системы  адаптационных мероприятий, в результате которого:

1. уменьшаются стартовые издержки за счет сокращения сроков достижения новым сотрудником установленных нормативов выполнения работы;
2. у нового члена коллектива возникает чувство удовлетворенности работой, удовлетворенности отношениями с коллегами;
3. новый сотрудник адекватно включен в совместную деятельность, принимает участие, которое от него ожидают, на всех оговоренных этапах деятельности;
4. сотрудник в полной мере ознакомлен со всеми своими обязанностями, правами внутри организации, льготами, правилами и нормами, ценностями корпоративной культуры таким образом, чтобы он мог действовать согласно этим условиям.

При правильной организации  адаптации сотрудник быстрее  включается в новую социальную группу, снижается уровень его тревожности, его ресурсы в основном направляются на создание продукта деятельности, а не на восполнение недостающей информации и переживание обособленности в коллективе.

При эффективной адаптации  снизятся затраты гостиницы на прием  новых сотрудников, экономится время руководителей и снижается текучесть кадров, лучше обеспечивается сохранность конфиденциальной информации.

Для того чтобы введение в должность было эффективным, необходимы не только активность, профессиональная чуткость самого сотрудника, проведение организационных мероприятий и достаточной информированности. Нужно, чтобы человек, который будет являться помощником для сотрудника в адаптационный период, обладал определенными социально-психологическими качествами, такими как умение слушать собеседника; внимательность; лояльность и отсутствие категоричности; навыки презентации; ораторские способности; эмоциональная компетентность.

Наиболее эффективным  методом адаптации персонала  является наставничество. Наставник  на личном примере показывает сотруднику, как это нужно делать, сотрудник наблюдает и имеет возможность напрямую общаться с наставником, получать всю необходимую ему информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. В дальнейшем сотрудник сам выполняет свои обязанности, а наставник курирует процесс и результат.

Самое главное требование к наставнику - это доскональное знание предмета обучения, содержания обязанностей, нормативов относительно этой деятельности, другим словом - профессиональная компетентность.

Для того, чтобы было легче оценить, насколько данный сотрудник подходит под роль наставника, в гостинице «Арена» предлагается использовать Лист оценки социально-психологических качеств потенциального наставника.

Максимальное количество баллов, которое свидетельствует  о том, что данный человек отвечает требованиям к личности наставника - 36 баллов.

Если сотрудник набрал от 12 до 24 баллов, это говорит о  том, что данный сотрудник вполне может быть наставником, однако следует  обратить внимание на те критерии, по которым  он набрал наименьшее количество баллов. Быть может понадобится провести индивидуальную беседу и подготовку потенциального наставника, просветить и восполнить недостающие знания. Если человек набрал меньше 12 баллов, то нужно рассмотреть другую кандидатуру на исполнение обязанностей наставника, иначе вам придется не только вести контроль за двумя сотрудниками, но и исправлять ошибки.

Стандартно выделяют четыре этапа адаптации:

Этап I: оценка уровня подготовленности новичка

Для того чтобы адаптация  была успешной, необходимо оценить, насколько сотрудник готов к деятельности в данных условиях и на конкретном должностном месте. Если сотрудник имеет опыт исполнения подобных обязанностей, работы в аналогичных условиях, период его адаптации будет менее продолжительным, а также список мероприятий будет отличным от программы адаптации в случае необходимости обучения новичка.

Этап II: ориентация сотрудника

Ориентация сотрудника подразумевает систему тех мероприятий, которые необходимо провести для  введения в должность сотрудника.

Этап III: действенная адаптация

Действенная адаптация  подразумевает период деятельности работника, в течение которого он осваивает все особенности деятельности, налаживает коммуникативные связи  с коллегами. Важно получать обратную связь от сотрудника и вовремя решать все возникшие вопросы. В случае обнаружения каких-то неразрешенных проблем должны приниматься необходимые меры.

Контроль содержания деятельности выполненной работы может  происходить в виде еженедельных письменных отчетов новых сотрудников перед наставником.

Этап IV: функционирование

Данный этап характеризуется  окончанием процесса адаптации и  стабильной деятельностью и взаимодействием  с сотрудниками. Работа становится привычной (то есть не вызывающей страха и неуверенности в собственных  силах), а отношения в коллективе стабильными.

Учитывая все вышеизложенные факторы, можно предложить программу  адаптации сотрудников.

Организационными мероприятиями  по адаптации являются спланированные еженедельные индивидуальные беседы с  сотрудником, а также внеплановые разговоры. Помимо этого необходимо обеспечить возможность общения сотрудника с руководством, а также его присутствие на всех мероприятиях в компании.

Целесообразно также  включать в программы игры, направленные на формирование доверия в группе, создание благоприятного климата в коллективе, эмоциональную компетентность.

Специально спланированные семинары могут помочь провести быстрое  обучение новых сотрудников, ввести в курс особенностей содержания их деятельности.

Для того чтобы получать качественную обратную связь от адаптируемой стороны и вносить индивидуальные коррективы в систему адаптационных мероприятий, оперативно реагировать на запросы новых сотрудников и получать подтверждение достаточности информационной и организационной поддержки новых сотрудников помимо индивидуальных бесед, вести сбор информации через анкетный опрос прибывших сотрудников. Начать проводить опрос можно через три-четыре недели работы нового сотрудника.

Итак, в результате регулярных контактов  менеджера с новым работником можно сделать вывод об эффективной адаптации по таким показателям, как отсутствие напряжения, страха, которые раньше вызывала работа, инициативность сотрудника, заинтересованность его в повышении квалификации, установление дружеских связей с коллегами по работе.

Данные нововведения помогут снизить текучесть кадров, повысить производительность труда, культуру управления, согласовать работу всех подразделений, сократить потери рабочего времени, повысить культуру производства, уровень трудовой дисциплины и, наконец, объем и качество продукции.

                                                                                                                                                      

                                                                                           

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Таким образом, в настоящее время необходимость вопроса грамотного и компетентного управления персоналом вообще и подбора и профессионального роста персонала в частности на предприятии ни у кого не вызывает сомнений. Кадровая служба предприятия является основным функциональным подразделением по управлению персоналом. Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют предприятия в рамках общего становления рыночных отношений в стране в целом.

Основной задачей при  подборе на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Отбору работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям предается большое значение.

Поиск и отбор кадров традиционно рассматривается как  функция кадровых служб. Однако эффективный  процесс отбора персонала всегда требует участия в нем руководителей  тех подразделений, в которые отбираются новые работники. Это предполагает знание руководителями основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание необходимыми для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где подбор кадров осуществляется в основном первым руководителей или руководителями подразделений.

Этап отбора работников на любом предприятии является весьма важным, так как именно при его  правильном проведении организация  обеспечивается грамотными работниками, способными занять достойное место при замещении вакантной должности.

Анализ системы подбора, отбора и найма персонала в  гостинице показывает, что одной  из главной проблем в данной организации  является высокий уровень текучести  персонала, который говорит о  необходимости совершенствования работы по адаптации сотрудников.

Уровень текучести кадров в гостинице «Арена» превышает  допустимый уровень. Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был  вызван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, эффективность  затрат на обучение, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, а в результате вызывает экономические потери. Основными причинами текучести персонала на предприятии можно назвать проблемы адаптации персонала

Совершенствование системы  подбора и отбора при найме  персонала в гостинице необходимо с целью повышения эффективности  и результативности труда. В результате анализа нами предлагается ввести две должности, ответственных за подбор и отбор при найме персонала. В обязанности начальника проектируемого отдела входит главная цель управления персоналом, состоящая в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного предприятия и способных обеспечить основные задачи его развития в предстоящем периоде. Начальник отдела должен также решать все вопросы в пределах предоставленных прав и поручать выполнение отдельных производственно-хозяйственных функций другим должностным лицам своим заместителям, а также функциональных и производственных подразделений организации.

Для совершенствования  системы подбора персонала в  гостинице «Арена» можно предложить следующие мероприятия:

1. Выработка единого стандарта подбора, то есть выявление ключевых признаков «подходящих» кандидатов для работы в гостинице. Единый стандарт подбора позволит постепенно сделать менее «разношерстным» персонал организации, унифицировать корпоративную культуру, сделать процессы внутри компании более управляемыми и прогнозируемыми.

2. Доведение стандарта  подбора до руководителей, которое  включает в себя воспитание  у начальников подразделений  ответственности за принимаемые  ими решения о приёме в подразделение  того или иного сотрудника.

3. Качественное информирование  принимаемых в организацию кандидатов, которое заключается в предоставлении  кандидату максимально корректной, четкой информации.

Совершенствуя систему  подбора кадров в гостинице «Арена», необходимо разработать также мероприятия и по совершенствованию системы дальнейшей адаптации нового сотрудника.

При правильной организации  адаптации сотрудник быстрее  включается в новую социальную группу, снижается уровень его тревожности, его ресурсы в основном направляются на создание продукта деятельности, а не на восполнение недостающей информации и переживание обособленности в коллективе.

Эффективная адаптация  позволит снизить затраты гостиницы  на прием новых сотрудников, экономить  время руководителей и снизить  текучесть кадров, лучше обеспечивать сохранность конфиденциальной информации.

Для того чтобы введение в должность было эффективным, необходимы не только активность, профессиональная чуткость самого сотрудника, проведение организационных мероприятий и  достаточной информированности. Нужно, чтобы человек, который будет являться помощником для сотрудника в адаптационный период, обладал определенными социально-психологическими качествами, такими как умение слушать собеседника; внимательность; лояльность и отсутствие категоричности; навыки презентации; ораторские способности; эмоциональная компетентность.

Наиболее эффективным  методом адаптации персонала  является наставничество. В результате регулярных контактов менеджера-наставника с новым работником можно сделать  вывод об эффективной адаптации по таким показателям, как отсутствие напряжения, страха, которые раньше вызывала работа, инициативность сотрудника, заинтересованность его в повышении квалификации, установление дружеских связей с коллегами по работе.

Данные нововведения помогут снизить текучесть кадров, повысить производительность труда, культуру управления, согласовать работу всех подразделений, сократить потери рабочего времени, повысить культуру производства, уровень трудовой дисциплины и, наконец, объем и качество продукции.