Современные технологии менеджмента

Менеджмент призван создавать  условия для успешного функционирования фирмы исходя из того, что прибыль - не причина существования фирмы, а результат ее деятельности, который  в конечном итоге определяется рынком. Прибыль создает определенные гарантии дальнейшему функционированию фирмы, поскольку только прибыль и ее накопление на предприятии в виде различных резервных фондов позволяют  ограничивать и преодолевать риски, связанные с реализацией товаров  на рынке. Ситуация на рынке, как известно, постоянно меняется, происходят изменения  в положении на рынке конкурентов, в условиях и формах финансирования, состоянии хозяйственной конъюнктуры  в отрасли или в стране в  целом, в условиях торговли на мировых  товарных рынках. Отсюда постоянное наличие  риска. Целью менеджмента в этих условиях является постоянное преодоление  риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем, для  чего требуются определенные резервные  денежные средства и предоставление менеджерам определенной степени свободы  и самостоятельности в хозяйственной  деятельности в целях быстрого реагирования и адаптации к изменяющимся условиям.

Важнейшей задачей менеджмента  является организация производства товаров и услуг с учетом потребностей потребителей на основе имеющихся материальных и людских ресурсов и обеспечение  рентабельности деятельности предприятия  и его стабильного положения  на рынке.

В связи с этим в задачи менеджмента входит:

обеспечение автоматизации  производства и переход к использованию  работников, обладающих высокой квалификацией;

стимулирование работы сотрудников  фирмы путем создания для них  лучших условий труда и установления более высокой заработной платы;

постоянный контроль за эффективностью деятельности фирмы, координация работы всех подразделений фирмы;

постоянный поиск и  освоение новых рынков.

К задачам, решаемым в менеджменте, относятся также:

определение конкретных целей  развития фирмы;

выявление приоритетности целей, их очередности и последовательности решения;

разработка стратегии  развития фирмы - хозяйственных задач  и путей их решения;

выработка системы мероприятий  для решения намечаемых проблем  на различные временные периоды;

определение необходимых  ресурсов и источников их обеспечения;

установление контроля за выполнением поставленных задач.

Выполнение задач менеджмента  по регулированию, организации, координации  и контролю за производственным процессом  и достижение намеченных целей получают оценку на рынке.

Задачи управления непрерывно усложняются по мере роста масштабов  производства, требующего обеспечения  все возрастающими объемами ресурсов - материальных, финансовых, трудовых и  других.

 

 

1.4 Характерные черты и стадии менеджмента

 

Характерные для менеджмента  черты включают экономический, социально-психологический, правовой и организационно-технический  аспекты.

Содержание экономического аспекта составляет управление процессом  производства, в ходе которого достигается  координация материальных и трудовых ресурсов, необходимых для эффективного достижения целей.

Социально-психологические  аспекты характеризуют деятельность особой группы лиц по организации  и руководству усилиями всего  персонала фирмы для достижения поставленных целей. Сюда относится  система власти, посредством которой  регулируются отношения между руководителем  и подчиненными, а также социальная функция, в которой отражаются культура общества, его традиции, ценности и  обычаи.

Правовой аспект менеджмента  отражает структуру государственных, политических и экономических институтов, проводимую ими политику и определяемое ими законодательство. Важнейшее  значение имеют положения торгового  права по вопросам создания фирм, заключения контрактов, промышленной собственности, а также государственное регулирование  бизнеса, включающее антитрестовское  законодательство, налоговую политику, торгово-политические средства и другие.

Организационно-технический  аспект менеджмента включает рациональную оценку ситуации и систематический  отбор целей и задач, последовательную разработку стратегии для достижения этих задач, упорядочение требуемых  ресурсов, рациональное проектирование, организацию, руководство и контроль за действиями, необходимыми для достижения избранных целей, мотивацию и  вознаграждение людей, осуществляющих эту работу.

Менеджмент в зависимости  от видов и последовательности деятельности можно разделить на три стадии: стратегическое управление; оперативное  управление; контроль.

Стратегическое управление включает:

выработку цели менеджмента;

прогнозирование как предвидение  результатов развития, совершающегося под действием существующих факторов;

перспективное планирование как систему мер, необходимых  для преодоления отклонения прогнозируемых итогов от установленной цели.

2.Оперативное управление  включает деятельность по реализации  вышеуказанных мер, которая подразделяется  на:

организацию как создание нужной структуры и необходимых  ресурсов;

руководство как распорядительство (мотивация) в условиях созданной  структуры.

3. Контроль включает анализ  достигнутых результатов (обратная  связь) и выступает как исходный  пункт нового цикла управления.

Эффективный менеджмент предполагает единство всех видов и стадий процесса управления как единство экономического, организационно-технического и социально-психологического аспектов управления.

Современные технологии стратегического  менеджмента

Существует такое понятие  как «Бизнес-инжиниринг», поэтому  Бизнес-инжиниринг - технологии управления, основанные на применении информационных моделей структур и процессов  предприятия, моделей внешней среды, а также специального программного обеспечения. Интерес к бизнес - инжинирингу, как методу управления был вызван важнейшей тенденцией, проявившейся в последнее время – приоритеты в менеджменте начали смещаться  от «управления ресурсами» к «организационному  управлению». Проблемы постоянного  развития и постоянных изменений  организации в XXI веке вышли на первый план. Эффективным средством решения  этих задач стали технологии бизнес - инжиниринга, которые и легли  в основу новых подходов к управлению. Преобладающий до последнего времени финансово-ориентированный менеджмент сменяет новый «инновационный менеджмент», предполагающий постоянную перестройку предприятий с целью реализации выбранных стратегий. В наиболее продвинутых компаниях финансовый успех стал рассматриваться как побочный эффект от успешно реализованной стратегии. Критерий прибыли стал необходимым, но недостаточным. Доля нефинансовых и неколичественных оценок бизнеса возросла, а в стратегии они стали доминирующими. Например, как указывал один из «гуру» современного менеджмента качества Эдвард Деминг «Существует множество вопросов критической важности, которые никогда не будут описаны количественно. Тот, кто намеревается оценить в денежном выражении все выгоды, которые будут год за годом нарастать в компании в результате реализации стратегических изменений, связанных с постановкой менеджмента качества, вводит себя в заблуждение. Он должен знать еще до того, как начнет эту программу, что сможет количественно описать только тривиальную часть этих выгод!» Кроме того, если в традиционном планировании будущее определяется из прошлого (опирается на тенденции предыдущего развития), то в современном стратегическом планировании настоящее определяется из будущего. Традиционные модели планирования хороши для стабильного и относительно легко прогнозируемого развития или эволюции среды, чего уже, наверное, не будет никогда. Но революционные нелинейные изменения, которые происходят или могут произойти каждый день, не могут быть учтены с помощью традиционных математических методов. Причем эти изменения надо не только предвидеть, но и среагировать на них быстрее других. Ранее неоспоримые достоинства процветающих предприятий — устойчивая организационная структура и устоявшиеся процессы — ныне оборачиваются недостатком, поскольку инерционная организация не позволяет своевременно реагировать на изменение требований рынка. Наиболее продвинутые компании сами провоцируют эту мобильность, постоянно внедряя «инновации». «Наиболее успешная стратегия - создавать преимущества, которые невозможно скопировать», как где-то сказал Маркус Бакингем, руководитель одной из крупнейших западных полиграфических компаний. Другой аспект этой стратегии «на опережение» - «проактивный подход» – формирования среды (рынка) и желаемой ситуации в этой среде. Стратегические решения, связанные с серьезной перестройкой организации бизнеса начали приниматься уже не раз в пять лет, а, почти ежегодно - иногда и чаще! Поэтому наиболее актуальными стали следующие задачи:

Выбор направления развития, с помощью современных технологий стратегического мониторинга, анализа  и принятия стратегических решений;

Точное представление  организации деятельности, которое  необходимо для проведения изменений;

Координация задач стратегического  и оперативного управления, для которого стратегический блок задает целевые  показатели.

Общие принципы реализации современных подходов к стратегическому  управлению, основаны на широком применении информационных технологий. Стратегическая модель, важнейшая часть технологии бизнес-инжиниринга, включает в себя последовательный ряд концептов  от тщательно сконструированной  миссии - вектора определяющего направления  развития компании до построения стройной системы показателей, которая формирует  правильную «настройку» работников на стратегию, гарантирует верный стратегический фокус. Любое предприятие представляет собой целенаправленную социально-экономическую  бизнес-систему, в которой стратегические установки должны быть прописаны  в явном виде. Но, как правило, в российских компаниях отсутствуют  в явном виде сформулированная стратегия  или ее элементы выражены весьма фрагментарно, а большая часть этой важнейшей  информации находится «в головах» высшего  менеджмента и собственников  компании. Постановка стратегического  менеджмента обычно начинается с  извлечения, структуризации и введения в модель этой информации, а также  комплексирования ее с информацией полученной из внешних источников. Обычно выделяют следующие этапы построения стратегической бизнес - модели:

- Идентификация внутренней  и внешней среды компании, обоснование  исходных видов деятельности (определяемые  потребностью рынка, возможностями  Компании и ее устремленностью),

- Формирование «вектора  развития» (направления потенциально-возможных  расширений видов деятельности),

- Описание делового кредо  (принципы взаимодействия компании  со всеми заинтересованными в  ее деятельности сторонами) 

Выявление этой информации и позволяет сформировать Миссию компании, как инварианта поведения (вектор развития + деловое кредо), который  позволяет принимать правильные решения в моменты изменений. Причем, работа по моделированию стратегии  продвигается по трем осям.

1. Хочу – устремления  системы (ценностные установки  субъекта – желания и ограничения) 

2. Могу – возможности  системы (оценка имеющихся и  доступных ресурсов, технологий, навыков  и опыта) 

3. Надо – потребности  среды (оценка рыночного и более  широкого окружения компании)

Такой «стратегический анализ и пересмотр вектора развития бизнеса» должен носить постоянный характер – он проводится либо периодически, либо при возникновении значимых событий во внешней и внутренней среде. Следующая задача состоит  в выделении целей и показателей, характеризующих достижение стратегического  успеха в выбранных областях (направлении) деятельности. Мы будем исходить из того, что в настоящее время  общепризнанная цель самого верхнего уровня – это стоимость компании. Большинство современных технологий управления уже используют стоимостной  подход к оценке бизнеса. Для построения модели дерева целей, ведущего к этому  «стратегическому успеху» рекомендуется  воспользоваться методологией Balanced Scorecard (BSC) - сбалансированной системой показателей. Структурирование знаний с применением стандартных методологий это весьма полезный прием, во всяком случае, на этапе создания системы менеджмента знаний. В большинстве случаев, только освоив стандарты можно переходить к более индивидуализированным системам. Методология BSC стала одним из главных открытий современной теории менеджмента, сделанным в начале 90-х годов XX века. Эта методология также исходила из того, что в процессе принятия решений руководители и собственники испытывают все большую потребность в информации не только финансового характера (как в традиционном финансово-ориентированном менеджменте). В условиях быстро развивающихся рынков и острейшей конкуренции нефинансовая информация, базирующаяся на оценке нематериальных активов предприятия, приобретает все большее значение, да и современный менеджмент все более можно охарактеризовать как «инновационный». Согласно методологии BSC ветви дерева целей образуют, так называемые, «критические факторы успеха» компании – КФУ. Знание, то есть явное определение этих факторов позволит постоянно наблюдать за тенденциями поведения и организовывать деятельность так, чтобы влиять на изменение этих факторов в благоприятном направлении. Кроме того, наличие системы КФУ позволяет сверять с ними значимость любой деятельности, (есть любых процессов компании). «Качество» реализации ключевых процессов также необходимо отслеживать. Поэтому для выделенных целей (по крайней мере, нижних уровней) должны быть выделены измеримые показатели, которые могут определить степень достижения целей. Иногда они называются «ключевые показатели результативности» (КПР). Построение «дерева целей, выбор КФУ и КПР» структурирует важнейший уровень бизнес-модели компании – уровень, на котором осуществляется переход от «стратегии к действиям». Таким образом, предложенная модель позволяет связать «стратегический» и «оперативный» уровни управления, сформировать верный стратегический фокус. Она соединяет миссию, видение и стратегию организации с оценками результатов текущей деятельности, позволяя тем самым быстро принимать управленческие решения, направленные, если надо, на корректировку ситуации, как только это становится необходимым3.