Современные методы мотивации труда персонала

Результаты работы сотрудника зависят от трех факторов:

1) затраченных усилий;

2) способностей человека;

3) осознания им своей  роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых  усилий, в свою очередь, зависит:

1) от ценности вознаграждения;

2) от того, насколько  человек верит в существование  прочной связи между затратами  усилий и возможным вознаграждением.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь:

1) внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения;

2) внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Использование модели Портера—Лоулера  на практике. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает, на сей счет большинство менеджеров, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Основные  методы мотивации

Методы мотивации персонала  могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов  мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

- Экономические методы  управления, обусловленные экономическими  стимулами.

Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

- Организационно-административные  методы, основанные на директивных  указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

- Социально-психологические  методы, применяемые с целью повышения  социальной активности сотрудников.  С помощью этих методов воздействуют  преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. "Применение социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.)"

В практике управления, как  правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями.

Однако, акцентирование внимания на экономических методов  стимулирования, зачастую приводит к  снижению внимания к социально -психологическим  аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.³

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Специфика  мотивации отдельных категорий  работников.

 

Можно ли всех стимулировать  одними и теми же способами? Нет. Есть общие закономерности, но всегда нужно  уметь выделить те случаи, к которым  общие законы не подходят. Для примера рассмотрим мотивации к отдельным категориям работников.

Мотивация торгового  персонала.

Торговый персонал –  неотъемлемая часть рабочего процесса любой компании. Это то, что приводит фирму в движение, заставляя ее работать. Поэтому необходимо постоянно стимулировать работников торговли. Для торгового персонала фирмы руководство  использует следующие средства стимулирования: премии, конкурсы, конференции продавцов. Прибегая  к стимулирующим мероприятиям, предприятие может достичь различных целей:

- Каталогизировать товар. Операция по стимулированию продаж, организованная в этот момент, вдохновляет сбытовиков, внушает им чувство уверенности.

- Увеличить количество товара, закупаемого торговой сетью. Придавая динамичность действиям сбытовиков благодаря конкурсам и премиям, предприятие побуждает их изыскивать надежную аргументацию при представлении товаров, когда сбыт продукции переживает застой, либо же в периоды снижения спроса товара, подверженного сезонным колебаниям.

- Бороться с конкурентами.

- Оживить обстановку на месте продажи товара и выгодно разместить товар. В таком случае коммерческий представитель стремится достичь договоренности организовать мероприятия по оживлению торговли на выгодных для производителя условиях. В зависимости от достигнутых договоренностей, представитель предприятия сможет набрать очки для дальнейшего поощрения или сразу получить премию.

В рамках активного предложения организация конкурсов между продавцами должна основываться на шести общих принципах, выявленных опытным путем:

1. Главная цель - увеличение объема продаж;
2. Все продавцы изначально имеют равные шансы на выигрыш;
3. Наличие многочисленных и привлекательных для участников призов;
4. Возможность выигрыша должна находиться в прямой зависимости от успехов продавцов;
5. О начале кампании объявляется с помпой, а интерес к ней поддерживается на протяжении всей программы;
6. Все сотрудники отдела сбыта должны ощущать свою причастность к программе.

Призы и другие виды вознаграждения должны служить справедливым вознаграждением  за дополнительные усилия и показывать, что предприятие высоко ценит  их, обладать достаточной значимостью в социальном плане, заставлять продавца мечтать стать владельцем вещи во время конкурса.⁴

Мотивация менеджеров по работе с персоналом (HR-менеджеров).

Было проведено исследование, целью которого являлось выявить  среди менеджеров высшего и среднего звена ответ на вопрос: «Что побуждает  их работать сейчас и что может  побудить работать в будущем?». Опрос  не содержал готовых ответов. Респонденты могли назвать любые факторы, которые заинтересовывают их в работе. Ниже даны факторы по убыванию. Таким образом, на первых местах стоят наиболее важные факторы:

- положительная оценка  работы со стороны сотрудников;

- уважение и высокая  оценка моей деятельности руководством;

- адекватное начальство;

- согласие с внутренней  политикой и ценностями компании;

- уровень ответственности,  самостоятельность и независимость;

- значимость отрасли,  в которой занят специалист;

- наличие компенсационного  пакета;

- стабильная, официальная зарплата.

Таким образом, для HR-менеджеров заработная плата не является приоритетом в списке значимых стимулов. Главные характеристики оплаты труда для них – это стабильность и официальность. Это объясняется и спецификой российского рынка, и тем, что зарплата у сотрудников многих компаний не является «белой». Для таких специалистов сложности возникают тогда, когда приходится демонстрировать свой доход. Примечательно, то первое место занимают такие параметры, как положительная оценка их работы со стороны сотрудников и со стороны руководства, а также уровень ответственности, самостоятельность и независимость.⁵

Мотивация руководителей.

Без всяких сомнений накопленный  богатый опыт по вознаграждению труда  в производственной сфере внес свою лепту в теорию и практику мотивации  руководителей высшего звена. Основной сложностью прямого переноса существующих систем является трудность в измерении административного, управленческого труда. Четкая ориентация в стратегии предприятия на стоимость бизнеса в некотором образе разрешила дилемму расчета результата действий менеджмента. Стоимость бизнеса сложно прогнозируема. Дабы избежать ошибки (несения лишних затрат, либо недооценки труда) собственники предприятия зачастую ориентируются на более четко выраженный показатель или создают определенные рамки «игры в стоимость». В таблице 1 представлена систематизация существующих на сегодня систем стимулирования высшего звена.⁶

Таблица 1

Компоненты денежного вознаграждения	Подходы
	традиционный		С ориентацией на производительность или результат	С ориентацией на стоимость (бизнеса)
Оклад	Постоянный оклад (без  системы)		Оклад, ориентированный на систему
Изменяемая часть вознаграждения (год)	Возможное вознаграждение		Бонусы или премии, ориентированные на производительность и результат	Бонусы, ориентированные  на прибавление в стоимости
Изменяемая часть вознаграждения (месяц)				Долгосрочная мотивация исходя из стратегии развития
Дополнительная часть	Различные дополнительные привилегии, не объединенные в систему	Различные дополнительные привилегии, частично объединенные в  систему		Привилегии, объединенные в «систему кафетерия»

 

Традиционный подход.

Этот подход заключается  в установлении определенного уровня денежного вознаграждения в зависимости  от квалификации, должности, обязанностей руководителя, а не от выполнения им в течение времени задач. Данный подход превалирует на предприятиях с государственной структурой собственности и предприятиях, на которых собственник одновременно является и руководителем, менеджером предприятия.

Подход с ориентацией  на производительность или результат. Основная зада этого подхода –  придать дополнительную мотивацию руководителю на достижение результата. При этом результат, может быть измеряем как количественно и качественно.

Подход с ориентацией  на стоимость бизнеса (предприятия). Данный подход на сегодня одновременно наиболее продвигаемый и критикуемый. В одних компаниях применение данного подхода привело к расцвету предприятия, выполнению стратегию, в других -  к корпоративным скандалам и банкротствам.

Система "кафетерия" - это концепция создания систем гибкого материального вознаграждения, согласно которой сотрудники организации выбирают для себя различные формы стимулов (например, заработная плата сверх норм тарифного договора, социальные услуги, различные варианты рабочего времени и т.д.). Система гибких выплат и льгот действует следующим образом. На каждого работника администрация организации заводит специальный счет и резервирует определенную сумму денег для оплаты установленного объема социальных льгот. Кроме того, сами работники из своей заработной платы могут на этот же счет по договоренности с администрацией перечислять определенные взносы, что расширяет возможности получения дополнительных видов социальной помощи.