Совершенствования организации и функционального разделения труда в управлении на предприятии

Важной функцией управления является функция организации, которая  заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений  между всеми подразделениями  фирмы, определении порядка и  условий функционирования фирмы.

Функция организации реализуется  в фирме посредством составления  положений об отделах и экономических  службах организации. Это очень  важный процесс, требующий постоянного  внимания со стороны руководства. Хорошо продуманная организация экономических  служб предотвращает конфликтные  ситуации, способствует налаживанию  плодотворной и оперативной работы. С другой стороны, ошибки в организации  порождают "силы", которые стремятся  разорвать организацию, создают  препятствия в работе.

Функция организации реализуется  двумя путями: через административно-организационное  управление и через оперативное  управление.

Административно-организационное  управление предполагает определение  структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между  всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности  между работниками аппарата управления.

Это предполагает то, что  формируется организационная структура  фирмы, определяются факторы и методы построения организационной структуры. То есть происходит процесс создания или улучшения организационной  структуры, взаимосвязка входящих в  нее экономических служб, их интеграция и дезинтеграция. На этом этапе также  происходит расстановка руководящих  кадров экономических служб и  подразделений, происходит процесс  формирования должностных инструкций, а также разграничения полномочий и ответственности, выделяются линейные и штабные экономические службы.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается  в периодическом или непрерывном  сравнении фактически полученных результатов  с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировкой. Оперативное управление тесно связано  с текущим планированием.

Этот путь реализации функции  организации предполагает то, что  в организации должна быть создана  система оперативного реагирования на изменения в короткий промежуток времени. В эту систему могут  входить такие экономические  службы или отделы, как например: диспетчерская служба, плановый отдел, экономический отдел, бухгалтерия  и тому подобное. Отличительной особенностью этой системы будет служить то, что руководитель будет иметь  постоянно информацию по положению  дел в подразделениях и, если потребуется, комплекс необходимых мер, которые следует принять в том или ином случае.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно - права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.

Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи  между которыми обеспечивают координацию  отдельных действий по их выполнению.

Цели - это конкретизация  миссии организации в форме, доступной  для управления процессом их реализации. Для них характерны следующие  черты и свойства:

- четкая ориентация на определенный интервал времени;

- конкретность и измеримость;

- непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;

- адресность и контролируемость.

Как правило, организации  ставят и реализуют не одну, а  несколько целей, которые важны  для их функционирования и развития. Наряду со стратегическими целями и  задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических, перед ними стоят социальные, организационные, научные и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т.д. Классификация целей (один из возможных вариантов которой представлен в приложении 1) позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механизмы и методы, наработанные для разных групп целей.

В качестве примера в приложении 2 рассматривается процесс целеполагания по функциональным подсистемам, чаще всего выделяемым в организациях (маркетингу, нововведениям, производству, персоналу, финансам и общему менеджменту), в нем приводятся примерные формулировки целей по этим подсистемам. В реальных условиях эти цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей.

Цели и задачи управления и менеджеров являются отправным  моментом для определения объема и видов управленческих работ, которые  обеспечивают их достижение. Речь идет о функциях, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности  и т.д.) той или иной организации. Поэтому их называют общими и в  их составе выделяют планирование, организацию, координацию, контроль и мотивацию.

Выполнение функций управления всегда требует определенных затрат времени и сил, в результате которых  управляемый объект приводится в  заданное или желаемое состояние. Это  и составляет основное содержание понятия «процесс управления». Под ним понимается определенная совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в продукцию или услуги на «выходе» системы.

В этом определении подчеркивается целенаправленный характер процесса, осуществляемого аппаратом управления организации, а также его связь  с функциями, целями и необходимыми для их реализации ресурсами. Процесс  управления представляется как совокупность циклических действий, связанных  с выявлением проблем, поиском и  организацией выполнения принятых решений.

Между этими двумя подходами  к определению сущности процесса управления нет противоречий, они  дополняют друг друга, образуя непрерывность  циклически повторяющихся процессов  принятия решений, связанных с выполнением  управленческих функций. В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое количество решений, осуществляя планирование, организовывая работу, мотивируя людей, занятых в организации, контролируя и координируя все происходящие в ней процессы.

Начальный импульс процессу принятия решений задает информация о состоянии контролируемых параметров управляемого объекта, а воздействие  осуществляется после выработки  и принятия соответствующего решения, которое в виде той или иной информации (команда, приказ, распоряжение, план и т.д.) подается на «вход» управляемого объекта. Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и заканчивается принятием и  реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать.

Под проблемой понимается несоответствие фактического состояния  управляемого объекта (например, производства продукции) желаемому или заданному (запланированному). Именно в связи  с отклонением от плановых (или  нормативных) состояний, которое отмечается в определенный момент времени или  прогнозируется на будущее, и возникают, чаще всего, проблемы в организациях. Но их источником может быть и изменение самих целей или нормативов.

Описание проблемной ситуации, как правило, содержит две части: характеристику самой проблемы (места  и времени ее возникновения, сущности и содержания, границ распространения  ее воздействия на работу организации  или ее частей) и ситуационные факторы, приведшие к появлению проблемы (они могут быть внешними и внутренними  по отношению к организации).

К внутренним факторам, в  наибольшей мере зависящим от самого предприятия, относят цели и стратегию  развития, состояние портфеля заказов, структуру производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, объем и качество работ и т.д.

Они формируют предприятие  как систему, взаимосвязь и взаимодействие элементов которой обеспечивает достижение стоящих перед ней  целей. Поэтому изменение одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость принятия мер  управленческого воздействия, направленных на сохранение свойств системы как  целостного образования. Например, если произошло изменение стратегического  направления в развитии организации, необходимо определить, как это отразится  на деятельности таким подсистем, как  производство, научно-технический процесс, персонал и т.д. Другими словами, управляющая система должна разработать план организационных изменений, направленных на достижение целен новой стратегии развития.

Внешние факторы в меньшей  мере поддаются воздействию со стороны  менеджеров организации, так как  формируют среду, в которой работает организация. В современных условиях она характеризуется большой  сложностью, динамичностью и неопределенностью, что существенно затрудняет учет факторов внешней среды при принятии организационных решений. Да и сами факторы оказывают различное  влияние на работу организации. Например, поставщики, потребители, конкуренты, органы законодательного регулирования, кредиторы, другие организации и  институты общества, непосредственно  связанные с той областью деятельности, которой занимается данная организация, оказывают прямое влияние на ее работу, характер возникающих проблем и  их разрешение.

Изменение вкусов и приоритетов  потребителей также вызывает множество  проблем в организации, которая  до этого ориентировала свое производство на удовлетворение их потребностей.

Вторая группа внешних  факторов практически неуправляема со стороны менеджеров организации, но оказывает на ее деятельность косвенное (опосредованное) влияние, которое необходимо учитывать. К ней относят состояние  экономики страны (или региона), уровень  научно-технического и социального  развития, социокультурную и политическую обстановку, существенные для данной организации события в других странах и т.п. Например, экономическое  состояние страны (региона) воздействует на работу организации через такие  параметры среды, как наличие  капитала и рабочей силы, уровни цен и инфляции, производительность труда, доходы покупателей, правительственная  финансовая и налоговая политика и другое. Так, инфляция приводит к сокращению покупательной способности и снижает спрос на продукцию, производимую организацией. Повышение уровня цен на продукцию сопряженных отраслей вызывает соответствующее увеличение затрат на производство в организации, что имеет своим следствием рост цен на ее продукцию и может вызвать «отток» определенной группы потребителей. При сокращении своих доходов покупатели изменяют состав и структуру потребления, что также может оказать воздействие на спрос. Уровень научно-технического развития в стране оказывает сильное влияние на структуру экономики, на процессы автоматизации производства и управления, на технологию, с помощью которой производится продукция, на состав и структуру персонала организаций и что особенно важно - на конкурентоспособность продукции и технологий. Учет многочисленных и разнообразных факторов среды, выбор главных среди них и предвидение возможных изменений в их взаимовлиянии - сложнейшая задача, стоящая перед руководителями и менеджерами.

Управленческое решение - это концентрированное выражение процесса управления. На его заключительной стадии оно выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и таким образом предопределяет действия, необходимые для проведения изменений в его состоянии.

Решения должны отвечать определенным требованиям. Главные среди них - это обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность (определяемая по размерам затрат), эффективность (как степень  достижения поставленных целей в  сопоставлении с затратами ресурсов). Как правило, решения должны приниматься  там, где возникает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность  за состояние дел на управляемом  объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации  является его согласованность с  ранее принятыми решениями, как  по вертикали, так и по горизонтали  управления (если, конечно, очередное  решение не направлено на кардинальное изменение всей политики развития).

В организациях принимается  большое количество самых разнообразных  решений, различающихся между собой  по содержанию, срокам действия и разработки, направленности и масштабам воздействия, уровню принятия, информационной обеспеченности и т.д. Их классификация позволяет  выделить классы или виды решений, требующих  различного подхода к организации  процесса управления и методам принятия решений, а также неодинаковых по затратам времени и других ресурсов.

В настоящее время выделены следующие основные направления  перестройки организационных структур управления на современном этапе:

1. В принципах управления

периодическое соотношение  между централизацией и децентрализацией в управлении в связи с изменением стратегических приоритетов, активизацией или ослаблением эффективности  взаимодействия между подразделениями, усиление программно-целевого управления для консолидации ресурсов компании на более передовых направлениях научно-технических исследований или  на разработке и выполнении крупномасштабных проектов, требующих объединения  специалистов одного профиля в одном  подразделении.

2. В аппарате управления

перегруппировка подразделений; изменение взаимосвязей между ними, характера взаимодействия, распределения  полномочий и ответственности; реорганизация  внутренних структур в результате поглощения других фирм или продажи производственных предприятий, в нее не вписывающихся; выделение в самостоятельные  хозяйственные подразделения программно-целевых  проектных групп венчурного характера  или создание на их базе новых подразделений; изменение характера межфирменных связей путем частичного взаимопроникновения, участия в акционерном капитале; усиление интеграции формально независимых  небольших компаний в научно-производственные комплексы крупных корпораций; усиление активности в реорганизации научно-производственных комплексов наукоемких отраслей; создание в аппарате управления все большего числа промежуточных управленческих звеньев, специализированных подразделений, курирующих производственные подразделения, в которых не растут объемы продаж продукции и прибыль и у которых возникают проблемы взаимодействия с другими хозяйственными подразделениями и административными службами.