Совершенствование системы управления персоналом на предприятии ООО «КМУ»

Таким образом, общая эффективность  организации зависит от последовательности и степени реализации процесса формирования «рациональной модели организационной культуры», имеющего три основных компонента. При этом элементы каждого из трех компонентов процесса формирования организационной культуры являются ценностями данной культуры, а характеристики и результаты протекания этого процесса отражают ценностно-мотивационные ориентации трудового коллектива. Соответственно, ценностно-мотивационные ориентации являются определяющим и стимулирующим фактором эффективности организации и всех сфер деятельности трудового коллектива.

Другая форма организации стала обретать популярность в конце 60-х годов XX века, по мере того как компании все более оказывались перед лицом новых вызовов конкуренции. Эта форма организации в значительной мере базировалась на работе Оливера Уильямсона и Билла Оучи.¹²

Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают  между собой. Лидеры – твердые  руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение зримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важны конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Критически важные моменты.

• Управление конкурентоспособностью.

• Стимулирование активности наемных  работников.

• Управление обслуживанием потребителей.

Роли лидерства.

Боец. Личность агрессивная и решительная, активно стремящаяся к решению  задач и достижению целей, получающая заряд энергии в конкурентных ситуациях. Достижение победы – доминирующая цель, фокус внимания – на внешних конкурентах и позиции на рынке.

Постановщик проблем. Личность, ориентированная  на обдумывание задач и принятий решений, добивающаяся результатов  упорным трудом. Лидерство основано на настойчивой и разумной аргументации в пользу доведения дела до конца. Активно поощряется продуктивность.

Критерии эффективности.

• Рыночная доля.

• Достижение цели.

• Поражение конкурентов.

Глава 2. Совершенствование системы управления персоналом на предприятии.

2.1 Совершенствование  методов управления персоналом  на строительном предприятии.

Мероприятия по совершенствованию  методов управления персоналом на строительном предприятии.

1. Административные методы:

Для совершенствования организационной  структуры управления предприятия  в строительной организации следует  предложить:

Возложенные обязанности на главного инженера и заместителя директора  по производству не отвечают требованиям конкурентоспособного предприятия, поэтому требуется ввести новые должности:

- Заместитель по экономике (главный  экономист) руководит планово-экономической работой предприятия. В порядке перераспределения обязанностей ему поручают отделы планового труда и зарплаты и сметно-договорный. Его работа должна проводиться в тесном контакте со службой главного бухгалтера, который по действующему праву может быть подчинен непосредственно только управляющему.

- Заместитель по снабжению. Под его руководством работают секретарь и старший юрисконсульт.

- Заместитель по кадрам и  быту руководит отделами кадров  и административно-хозяйственным,  а так же машинописным бюро.

2. Экономические методы: предложить системы оплаты труда, такие как индивидуально-сдельная и коллективно-бригадная.

Так как, на строительном предприятии применяются две общепризнанные формы тарифной оплаты труда — повременная и сдельная.

Повременная форма характеризуется тем, что заработная плата работнику начисляется в зависимости от количества отработанного в соответствии с табельным учетом времени и установленной тарифной ставки (или оклада).

Целесообразность использования  для расчета заработной платы при повременной форме тарифной ставки разряда работника, а не работы, объясняется сложностями в установлении разряда работы, которая у повременщиков, как правило, слишком разнородна¹³.

При сдельной оплате труда заработок начисляется  работнику по конечным результатам его труда, что стимулирует работника к повышению производительности труда. Кроме того, при такой системе оплаты труда исключается необходимость контроля целесообразности использования работниками рабочего времени, поскольку каждый работник, как и работодатель, заинтересован в производстве большего количества продукции. В основу расчета при сдельной оплате труда берется сдельная расценка, которая представляет собой размер вознаграждения, подлежащего выплате работнику за изготовление им единицы продукции или выполнение определенной операции.

При индивидуальной сдельной оплате труда в строительной организации  вознаграждение работника за его  труд будет полностью зависеть от количества проделанной управленческой работы ее качества и сдельной расценки.

При коллективной (бригадной) сдельной оплате труда заработок всей бригады  определяется с учетом фактически выполненной  работы и ее расценки, а оплата труда  каждого работника бригады (коллектива) зависит от объема произведенной  всей бригадой продукции и от количества и качества его труда в общем объеме работ.

Предложения по использованию социально-психологических  методов:

должны обеспечить повышение эффективности группового взаимодействия,

устойчивую мотивацию работников на достижение максимальных конечных результатов деятельности предприятия в целом и т.д.

В строительной организации в процессе определения границ группы принимаются реальные решения по персоналу и в то же время вырабатываются, проверяются и ясно формулируются критерии принадлежности к группе. Эти дебаты также дают возможность проверить формулировку миссии, ясности целей и средств, иллюстрируя процесс одновременного создания, проверки, формулировки и развития ряда культурных элементов. Самый простой способ выявления основных групповых представлений состоит в выяснении у членов организации, какими бы они хотели видеть новых членов организации. Немаловажно и внимательное изучение истории карьеры действующих ее участников, позволяющее рассмотреть процесс их включения в состав группы. Помимо определения основных качеств сотрудника, который, обладая данным набором, может считать себя достойным членом группы, следует определить иерархическую лестницу качеств и характеристик. Консенсус нужен не только при рассмотрении проблем продвижения извне внутрь группы, но и при перемещении внутри группы. Индивид узнает подлинное значение тех или иных слов и понятий и знакомится с особыми, характерными для данной группы ритуалами, такими как тайное рукопожатие участников небольшого братства. Он начинает понимать, что обретение того или иного статуса во многом зависит от доверяемых ему секретов группы.

Чтобы эффективно работать, любая  группа должна разработать систему  поощрений и наказаний. Эта система  должна четко регулировать процессы наложения взысканий. Должен быть достигнут консенсус по вопросу о символическом и реальном значении поощрения или наказания. Соответствующие коллективные представления являются одним из важнейших элементов формирующейся культуры.

Наказания и поощрения могут  иметь разный смысл в разных организациях. На практике одной из самых сложных задач является дешифровка поощрений и наказаний, поскольку внешние их проявления представляются стороннему наблюдателю достаточно двусмысленными. Окрик руководителя может быть поощрением, а его молчание – наказанием. Правильное понимание таких сигналов возможно лишь при глубоком понимании данной организационной культуры. Система поощрений и наказаний отражает и другие важные аспекты организационной культуры. Например, полученное вознаграждение может рассматриваться в качестве приобретенной социальной собственности, служить основой для повышения статуса и влияния. Поощрения и наказания со стороны руководства или членов организации, имеющих более высокий статус, являются для сотрудников сигналом о прогрессе или недостатках в их работе. Существует и иное измерение, в котором своеобразным вознаграждением является информация, доводимая до сотрудника. Раскрытие секретов организации считается наградой, а их сокрытие – наказанием, которое свидетельствует об «отлучении» сотрудника. Такое выпадение из цикла подскажет ему, что он сделал что-то не так. Воздействие системы поощрений и наказаний следует рассматривать в двух аспектах: долгосрочном и краткосрочном. Многие из краткосрочных аспектов связаны с текущей деятельностью в существующих внешних условиях. Например, с сокращением издержек, выпуском качественной продукции, понижением процента текучести кадров, уровнем обслуживания клиентов и т.д. Эти стороны функционирования организации должны определять индивидуальную деятельность сотрудников. Система краткосрочных стимулов и вознаграждений обычно направлена на достижение максимальных результатов в рамках выполняемых сотрудниками задач. Долгосрочные аспекты системы вознаграждений относятся к послужным спискам, потенциальным возможностям и иным факторам, связанным с продолжительным опытом успешной работы и т.д. Следует четко разграничивать краткосрочные и долгосрочные вознаграждения.

2. Совершенствование стимулирования труда на строительном предприятии.

Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия лишь половина успеха. Ее еще надо удачно реализовать. Реализовать мы ее можем только при помощи всех сотрудников, на каждом рабочем месте. Поэтому менеджмент давно озадачен поиском и разработкой эффективных систем стратегического управления. Чем доступнее и проще описана стратегия подразделений и компании в целом, тем больше мы повышаем вероятность ее успешной реализации. Эффективными инструментами для описания, формализации и реализации стратегии на сегодня является концепция Balanced Scorecard (система сбалансированных показателей Д. Нортона и Р. Каплана).

Balanced Scorecard также обладает четким механизмом превращения стратегии в оперативные действия сотрудников, который позволяет заполнить существующий во многих компаниях пробел между разработанной стратегией и ее ежедневной реализацией.

Теперь более подробно о сущности концепции стратегического управления Balanced Scorecard.

Если мы хотим заставить стратегию  работать на всех уровнях управления, включая рядовых сотрудников, нам  необходимо выстроить систему ответственности за достижение целей через систему мотивации для всего персонала.

Для включения в систему мотивации  зависимости от достижения целей  определяются принципы оценки достижения цели. Определение измерителей цели, которые разрабатываются в Balanced Scorecard, максимально информируют нас о том, что цель достигнута.

Такими показателями или измерителями целей называются KPI (ключевые показатели эффективности). KPI, которые определяют степень выполнения целей, как правило, в процентах или коэффициентах, и этим они отличаются от прочих расчетно-стоимостных показателей.

Оптимальное число целей и  KPI для каждого сотрудника определяется ролью данного человека и его положением в компании. Сотрудники, управляющие производственными процессами, должны отслеживать меньше показателей, тогда как руководители, ответственные за выбор стратегического направления, учитывают большее число KPI (от 7 и более).

Для соединения стратегии и оперативного менеджмента к каждому KPI определяется детальный «План работ», который сотрудник должен реализовать для обеспечения выполнения своих KPI. Соответственно, путем контроля выполнения «Планов работ», в состав которых входят мероприятия, задачи и проекты, мы максимально обеспечиваем вероятность достижения KPI и целей компании. Определяя процент выполнения «Плана работ», мы понимаем, что выполнили, а что осталось для полного выполнения KPI и стратегической цели. Процент выполнения «Плана работ» некоторые включают как один из элементов системы мотивации, а он является отдельным KPI, входящим в список всех показателей сотрудника (подробнее — во второй главе).

Рассмотрим, какие основные выгоды получат «заинтересованные стороны» от использования концепции стратегического  управления (Balanced Scorecard и KPI), а именно компания, ее собственник и сотрудники.

Для компании это возможность:

комплексно и наглядно описать  стратегию компании;

настроить деятельность компании на достижение поставленных целей;

перевести стратегические цели на уровень  оперативного управления;

обеспечить систему оперативного контроля за достижением стратегических целей с помощью KPI;

вести непрерывный мониторинг реализации целей, проектов и процессов;

осуществлять управление нефинансовыми  аспектами деятельности для достижения финансовых результатов;

распределять ресурсы компании в соответствии со стратегическими  приоритетами;

получать обоснованные и более  точные, правильные и оперативные решения менеджеров.

Использование системы стратегического управления для строительной организации предоставляет:

- эффективный инструмент для  постановки целей и контроля  за их достижением (наемному  руководителю);

- менеджменту — четкую «программу  действий» и понятные количественные  ориентиры в виде KPI;

- эффективный инструмент устранения  противоречий во взглядах на цели и средства их достижения;

- эффективную систему ориентиров  для определения баланса между  инвестициями и текущим потреблением.

Выгода для сотрудника заключается  в том, что:

- он правильно понимает стратегию  компании и может оценить свой вклад в нее;

- менеджеры знают, за что работают, система мотивации построена на долговременной основе;

-понятен механизм оценки эффективности  его деятельности, то есть при  оценке отсутствует субъективный  фактор.

Система мотивации персонала, ориентирована  на достижение целей.

Мотивация (денежное стимулирование) на базе KPI является материальным мотиватором, построенным на стратегических целях компании.

В отличие от фиксированной заработной платы (оклада) переменная часть на базе KPI стимулирует как более качественное выполнение «Плана работ», то есть функциональных обязанностей, так и выполнение стратегических целей компании. Для облегчения определения возможных KPI для каждой цели консультанты нашей компании разработали сборник используемых на практике показателей — издание «Библиотека KPI». Издание поможет быстро найти тот или иной показатель к цели, быстрее разработать или обновить существующую систему KPI.¹⁴

Рекомендуемое количество KPI для разных категорий сотрудников:

Бизнес-процесс/Элемент  совокупного дохода	Оклад	Переменная часть(по результатам KPI)
Основные бизнес-процессы	30%	70%
Поддерживающие бизнес-процессы Система мотивации сотрудника, ориентированная  на стратегию, в конечном итоге состоит  из набора KPI, за которые он отвечает, и оценка их выполнения влияет на итоговую премию.	50 %	50%
Управленческие бизнес-процессы	70 %	30%
Топ-менеджмент	70-90 %	30-10%