Совершенствование системы управленческих решений

·         Упрощение управления

Формализован этот процесс  или нет, архитектор предприятия  должен сделать шаг назад и  сосредоточить внимание не на отдельном  дереве, а на лесе в целом, задав  себе ряд вопросов, например:

·         Является ли это решение уникальным или в организации уже используется подобное решение, которое можно приспособить под новые задачи?

·         Как эта проблема соотносится с политиками, регламентирующими закупку ПО и разработку ПО своими силами?

·         Эта проблема относится только к данной области или нескольким областям?

2.3 Основные трудности в работе архитектора предприятия и их решение.

 В работе архитектора предприятия есть множество аспектов, не связанных с технологиями. Зачастую такими аспектами являются организационные вопросы или барьеры. Как было показано выше, для успешной работы архитектору предприятия требуются навыки работы с людьми. Технической грамотности недостаточно; архитектор предприятия также должен обладать великолепными навыками общения, быть «своим» в бизнесе и уметь принимать эффективные решения.

Почему же организационные  барьеры оказывают столь существенное влияние?

·         Аппетиты. Аппетиты организации — это то, что она может или желает поддерживать. К примеру, если одним из принципов организации является закупка ПО, а не его разработка, тогда предложение о разработке решения собственными силами будет противоречить возможностям организации. Возможность поддержки решений — это тот фактор, который всегда необходимо учитывать при предложении тех или иных решений. Другим аспектом аппетитов организации являются внутренние политики, которые также должны учитываться.

·         Готовность. Архитекторы предприятия часто выдвигают прогрессивные идеи по развитию организации с использованием более эффективных концепций и архитектур. Однако организация может быть не готова к реализации таких идей, например из-за недостаточной подготовки сотрудников, неразвитой инфраструктуры и неадекватных возможностей программного обеспечения. Представление о степени готовности организации к переменам позволяет архитекторам предприятия разработать итерационный подход к внедрению инновационных концепций и решений.

·         Стимулы. Личные интересы — вопрос «что это мне даст?» на уровне отдельных сотрудников или групп — являются распространенным организационным барьером. Архитекторы предприятия, как правило, индивидуалисты и практически не обладают организаторскими способностями. При работе с группами людей, побудительные мотивы которых основаны на их собственных организационных целях, трудно предложить идеи, которые охватывали бы подразделение в целом.

Помимо сложности в  принятии решений архитекторам предприятия  приходится сталкиваться и с сопротивлением со стороны коллектива. Эти силы зачастую оказывают существенное влияние на группу архитекторов предприятия, что может привести к снижению репутации и даже к расформированию группы архитекторов.

 

Архитекторам предприятия  приходится сталкиваться с тремя  основными барьерами:

1. Получение полномочий. Даже в организациях с неиерархической структурой получение полномочий зачастую сопряжено со значительными трудностями. При отсутствии управляющих связей между архитектором и персоналом архитектору предприятия чрезвычайно тяжело достигать поставленных целей. Получение от внутренней организации полномочий на реализацию стратегий, проектов и участие в ключевых действиях может оказаться чрезвычайно сложной задачей.

2. Ресурсы. Даже если руководитель утвердит стратегию, выделение средств или сотрудников на ее реализацию — это отдельная история. Во многих случаях, поскольку деятельность архитекторов охватывает все предприятие, им необходимы ресурсы не только от владельца бизнеса, но и в целом ряде других функциональных областей. Архитекторы предприятия, как правило, не распоряжаются следующими видами ресурсов:

·         Бюджет. В большинстве случаев группам архитекторов предприятия бюджет не выделяется, поэтому хороший архитектор предприятия должен уметь «выбивать» необходимые финансовые ресурсы. Для этого может использоваться как бизнес-обоснование, так и обоснование с точки зрения оперативных задач.

·         Персонал. Для выполнения проектов необходимы не только финансовые, но и людские ресурсы, поэтому архитекторам предприятия часто приходится искать обоснование для выделения сотрудников ИТ- и бизнес-подразделениями.

3. Влияние на текущие или выполняющиеся проекты. Оказаться на «переднем крае» проекта — это одно, а влиять на уже выполняющийся проект — совсем другое, и нередко последнее даже сложнее. В случае с уже выполняющимся проектом рабочие группы крайне неохотно принимают предложения архитектора предприятия или откровенно саботируют его действия из-за возможных нарушений сроков и увеличения затрат, связанных с внесением изменений в архитектуру.

Рассмотрим оптимальные  решения сложившихся трудностей.

Получение полномочий

Для получения полномочий, как правило, более важным является умение говорить на языке аудитории, чем демонстрация преимуществ технологии. В большинстве случаев это означает умение говорить на деловом языке. Говоря на деловом языке, вы можете описать проблему качественно и количественно, а также четко показать, что изменения вносятся не ради технологий, а в интересах бизнеса.

Очень мало средств позволяют  справиться с этой проблемой напрямую; обычно используется определенное сочетание  следующих ресурсов и средств:

·         Панели мониторинга проектов

·         Статистика работоспособности ИТ-среды и управления изменениями

·         Бизнес-аналитика

·         Анализ текущей архитектуры

К проверке информации необходимо привлекать заинтересованных лиц. Это гарантирует получение от них необходимых полномочий. Также полезно использовать средства работы с порталами, которые позволяют публиковать в сети стратегии и сопутствующие материалы (например, обоснования и значения показателей).

Для демонстрации необходимости  проекта также можно использовать другие средства, например Excel и PowerPoint.

Выделение ресурсов

Получение одобрения идеи со стороны директора не всегда означает выделение денег и необходимых ресурсов. Обоснование необходимости выделения этих ресурсов может оказаться сложной задачей. Архитектор предприятия должен уметь грамотно объяснить, почему кто-то другой должен «перекроить» ресурсы, бюджет и приоритеты.

Процесс получения полномочий должен быть полностью прозрачным, чтобы впоследствии, когда дело дойдет до выделения денег и сотрудников, не возникло неприятных сюрпризов.

Влияние на текущие  проекты и используемые решения

Влияние на существующие решения  или уже запущенные проекты —  это совсем другая задача, чем получение  полномочий и выделение ресурсов на перспективный новый проект. Основное отличие заключается в том, что в этой ситуации происходит влияние на работу, которая уже выполняется, или на решение, входящее в портфель ИТ. Получение полномочий и выделение ресурсов часто выполнятся на этапах планирования, когда распределение ресурсов и фондов еще не завершено. В данном же случае работа уже начата или завершена. Именно тут крайне важны навыки ведения переговоров.