Совершенствование системы оплаты и стимулирования труда сотрудников службы сбыта предприятия

      2.3 Особенности мотивации  специалистов отдела  продаж ООО «Евроимпульс» 

      Специалисты по розничным продажам занимается привлечением клиентов (физических лиц) на услуги компании, заключением и ведением сделок с последующим обслуживанием этих клиентов.

      Специалист по прямым продажам ответственен за привлечение клиентов (юридических лиц и нерезидентов) на услуги компании, заключение и ведение сделок и передачу этих клиентов на последующее обслуживание к специалисту по работе с ВИП клиентами.

      При анализе мотивации на ООО «Евроимпульс», видно, что в организации по состоянию на конец 2010 года существует в общем очерченная структура. Не смотря на это можно выявить проблемные зоны в менеджменте управления персоналом на ООО «Евроимпульс» в области мотивации:

      - имеющаяся документация большей частью является формальностью и довольно слабо регулирует деятельность сотрудников;

      - отсутствуют прописанные положения о заработной плате и премировании, что грозит со стороны работников непониманием того, за что именно им платят заработную плату, поэтому деньги теряют свою стимулирующую функцию. Кроме этого, нет положений о планировании карьеры, которые способны служить мотивирующим фактором, особенно, если у работников развиты потребности признания.

      Основная  функция отдела продаж – привлечение  клиентов.

      Основным  результатом деятельности отдела продаж является заключение клиентом договора на получение товара от компании.

      Показателями  эффективности работы, как отдела, так и менеджеров являются количество привлеченных клиентов и объем привлеченных денежных средств, переданных клиентами  в управление компании.

      Денежная  компенсация менеджеров отдела продаж состоит из двух частей: фиксированного оклада и комиссионных (7%) от объема дохода, полученного компанией с клиента в течение 12 месяцев с момента заключения договора. На испытательном сроке менеджер получает меньший оклад и должен выйти на запланированный уровень количества клиентов и объема привлеченных активов.

      Однако, существующая система денежного  вознаграждения построена таким  образом, что менеджеры получают переменную часть оплаты (т.е. ту часть, которая должна стимулировать результативность работы) за результат (доход от клиента), который от них совершенно не зависит, а является результатом работы других сотрудников, а именно управляющих активами. Таким образом, система компенсаций менеджеров отдела продаж (также как и руководителя отдела продаж) не завязана на результативность собственной деятельности, и, следовательно, не является системой стимулирования эффективности труда.

      Денежное  вознаграждение руководителя отдела продаж запутана и не связана с результативностью  работы руководителя как управляющего отделом, не стимулирует руководителя на совершенствование технологий продаж, обучение менеджеров, постановки системы контроля и планирования деятельности отдела.

      Кроме того, в ходе интервью с начальником  отдела продаж была получена информация о том, что 20% годового финансового результата отводится компанией на премирование и выплату бонусов сотрудником предприятия по итогам работы за год. При этом бонусы выплачиваются один раз в год. Бонусы начисляются по результатам деятельности всего отдела, а не сотрудника в отдельности и распределяются между сотрудниками отдела поровну. Такая система выплаты бонусов, по мнению директора, мотивирует сотрудников отдела к сплоченной работе.

      Данная  «система» компенсаций в отделе продаж требует кардинального пересмотра и изменения в сторону привязки получаемого вознаграждения к результативности собственной функциональной деятельности, к эффективности решения задач каждого специалиста в отдельности.

      Обучение  и повышение профессионального  уровня также может рассматриваться  как один из элементов корпоративной системы мотивации труда. Повышение квалификации специалистов филиала в основном идет как через самообразование и накопление собственного опыта, так и через такие формы организации обучения, как внутрикорпоративные семинары и тренинги, наставничество, участие во внешних обучающих программах. Но в компании не налажена систематическая работа по аккумуляции профессионального опыта и трансляции профессиональных знаний и умений. Данное положение вещей представляет определенную угрозу для компании, так как при увольнении профессиональных сотрудников весь их накопленный опыт и знание клиентов уходят из компании безвозвратно. Компания в этом случае теряет не только сотрудника и, частично, клиентов, но также интеллектуальный потенциал накопленных знаний.

      Но, не смотря на слаженную и систематическую  систему обучения, у менеджеров по продажам нет ясного понимания своих  профессиональных перспектив и понимания  возможности карьерного роста и  продвижения в компании, что приводит к демотивации менеджеров после 6–7 месяцев работы, к высокой степени неудовлетворенности собственным трудом и положением в компании.

      Система социальных льгот представлена в  виде социального пакета, включающего  возможность оплачиваемого отпуска, разовых компенсаций ко дню рождения, нормированного рабочего дня. Отсутствуют категории в социальном пакете, нет медицинской страховки и страхования жизни, компенсаций за занятия спортом и укрепления здоровья, транспортных компенсаций, компенсаций за использование мобильного телефона.

      Отношение специалистов к социальному пакету в основном нейтрально-положительное, отсутствие некоторых составляющих социального пакета воспринимается спокойно и достаточно равнодушно.  
 

      3 Повышение эффективности  службы продаж  

      Успешная  программа стимулирования продаж должна отвечать следующим условиям:

      1 Нацеленность на удовлетворение потребностей наиболее привлекательных клиентских сегментов

      2 Значительные инвестиции в формирование новых знаний и закрепление старых у продавцов

      3 Обеспечение эффективной реализации программы изменений.

      Как эти условия могут быть обеспечены?

      Условие 1. Нацеленность на удовлетворение потребностей наиболее привлекательных клиентских сегментов.

      Следует определить: каким клиентам, по какой  цене, и что следует продавать  из имеющихся продуктов и как каждого из этих клиентов обслуживать. Для многих фирм единая стратегия продаж по всем клиентским сегментам уже не работает, но попытки провести структурную и операционную реорганизацию работы службы продаж обречены на провал, если компания обслуживает не тех клиентов или использует не те способы.

      Условие 2. Инвестиции в формирование новых  знаний и закрепление старых у  продавцов.

      Когда стратегия продаж сформулирована, необходимо перейти к формированию навыков  у продавцов, чтобы реализовать  эту стратегию. Умения продавцов особенно важны для фирм, обслуживающих одни и те же сегменты клиентов и предлагающих похожие продукты

      Для эффективного формирования навыков  требуется тщательно выверенная система управления каждым аспектом работы и карьеры продавца. Лучшие компании развивают своих продавцов на протяжении всей их деятельности, решая при этом пять основных задач.

      1. Определение необходимых навыков.  Общая проблема продавцов такова. Обладая массой технических знаний  о продукте, они не знают, что  именно в этом продукте является ценным для закупщика или не обладают необходимыми навыками, чтобы донести эту информацию до него. Первый шаг в ликвидации дисбаланса должен заключаться в "аудите навыков" и выявлении того, что важно для целевых клиентов, какие навыки уже имеются, а какие необходимо выработать.

      2. Инвестиции в привлечение и  обучение кадров. Для построения успешной службы продаж необходимы подходящие кандидаты на должности продавцов. Лучшие компании разработали точные критерии отбора таких кандидатов. Перед наймом на работу будущие сотрудники проходят серии интенсивных интервью, в результате которых остаются только те, кто имеют высокие шансы на успех. Затем проводится интенсивное обучение. Первоначально упор делается на ведении продаж, и лишь когда новички приобретают это умение, фокус смещается на обучение техническим навыкам. Эффективная подготовка и наем персонала создает положительную динамику: компания, которая быстро превращает "новобранцев" в успешных продавцов, будет привлекать качественных кандидатов. Плохая подготовка сделает привлечение качественных кандидатов сложной и дорогостоящей задачей, причем те, кого удастся нанять, быстро уволятся.

      3. Обучение опытных продавцов. Зачастую  внимание руководства к новому  сотруднику службы продаж ограничивается базовым обучением. Это особенно характерно для индустрии с высокой текучестью кадров среди продавцов. Например, страховые компании обычно концентрируются на привлечении новых, а не на поддержке существующих агентов. В итоге более опытные (а следовательно, более ценные) продавцы теряют мотивацию и либо уходят, либо начинают плохо работать, что заставляет руководство нанимать еще больше сотрудников. Лучшие руководители фокусируются на долгосрочной, стабильной системе подготовки и поддержки продавцов.

      4. Оптимизация времени общения  с клиентами. Как правило, продавцы жалуются, что у них не остается времени на общение с клиентами. Лучшие компании сокращают бумажную работу продавца до минимума. Системы, требующие заполнения разнообразных форм, оптимизируются, а если возможно - автоматизируются. Одновременно руководство оказывает продавцам поддержку для того, чтобы общение с клиентами проходило наиболее эффективно, например готовятся качественные рекламные материалы, образцы продукции, тщательно планируются встречи и их последующее сопровождение.

      5. Создание системы поощрений, ставящей  интересы клиента на первый  план. То, как оплачивается работа  менеджера по продажам, является  единственно значимым фактором, определяющим его поведение. Очень  часто система компенсации ориентирует продавцов на достижение краткосрочных целей - вознаграждение выплачивается на основе годовых показателей объема продаж или прибыльности, что заставляет агентов искать возможности "быстрой наживы", не обязательно соответствующие долгосрочным интересам клиентов. В связи с этим в некоторых компаниях при определении вознаграждения начали учитывать показатели, отражающие удовлетворение долгосрочных интересов клиентов.

      Внедрение этих элементов создает фундамент  для изменения работы службы продаж, но не может завоевать "умы и сердца" сотрудников, что на самом деле является основным ключом для радикального повышения эффективности.

      Условие 3. Обеспечение эффективной реализации программы изменений. Наиболее сложным при изменении службы продаж является реализация программы. Службы продаж, как правило, велики, имеют сильную и достаточно агрессивную культуру и быстро теряют вкус к анализу, бумажной работе и любым другим задачам, отвлекающим их от главного - достижения заданных объемов продаж. Многие проекты улучшения службы продаж терпят неудачу лишь потому, что не встречают энтузиазма сотрудников и не приносят быстрых финансовых результатов. Хорошая программа изменений должна, во-первых, опираться на полную поддержку высшего руководства компании и менеджеров службы продаж, а во-вторых, иметь четкий, неизменяемый курс на перемены.

      Достижение  поддержки программы в компании. Для того чтобы программа стимулирования продаж была успешной, она должна пользоваться популярностью в компании. При этом высшее руководство обязано не только оказывать программе всецелую поддержку, но и всячески афишировать ее. Необходимо публично награждать лучших сотрудников, когда программа начинает приносить успех. Управленцы среднего звена, осуществляющие непосредственное оперативное руководство программой, должны иметь репутацию «везунчиков», удачливых менеджеров с отличными карьерными перспективами.

      Однако  даже самый высокий уровень поддержки  программы не сможет компенсировать негативное влияние недовольных  менеджеров по продажам. Успех программы напрямую зависит от этих людей.

      Как правило, менеджеры службы продаж боятся, что в результате изменений уменьшатся их доход, а работать придётся больше. Чтобы завоевать их расположение, необходимо вовлечь их в руководство  процессом изменений и сделать «хозяевами» рекомендаций. Тех менеджеров, которые не смогут работать в обновленной среде, требуется быстро и решительно заменить, поскольку они способны привести к срыву всей программы.

      Завоевание  «умов и сердец» продавцов - наиболее сложная, но вполне выполнимая задача. Прежде всего, необходимо позволить им самостоятельно решать собственные проблемы. Обычно они прекрасно их знают, но не имеют возможности или стимулов для их решения.

      Одной из прекрасно зарекомендовавших  себя методик программы стимулирования продаж является технология «прорыва». В ее основе лежит принцип вовлечения сотрудников службы продаж в разработку рекомендаций для решения четко поставленных задач. С этой целью менеджеры собираются вместе для обсуждения проблем, препятствующих повышению объемов продаж и качества обслуживания клиентов. Сначала отбираются наиболее важные, способные повлиять на скорейшее достижение результатов. Команда из 8-10 человек анализирует их, разрабатывает рекомендации для решения и критерии оценки успешности реализации. Затем та же команда приступает к внедрению предложенных решений и отслеживанию планов по достижению поставленных целей.