Совершенствование системы мотивации первонала в условиях стратегических перемен

     Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и не заинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность.

     Неэффективность функционирования действующих систем оценки можно подкрепить результатами ранее проведенного исследования на российских предприятиях. Достаточно сказать, что только 38,4% опрошенных ответили, что действующие критерии оценки учитывают результаты труда, 50,3% - учитывают частично, 11,3% - не учитывают.

     Пятая отличительная особенность состояла в том, что мотивационные модели, действующие в России, полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.

     Шестая отличительная особенность мотивационных систем России состояла в том, что социальное стимулирование трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности. Например, предприятие создало прекрасную социально-бытовую базу (сеть дошкольных, лечебных учреждений, профилакториев и баз отдыха, спортивных сооружений).

     Созданные коллективным трудом социальные блага  предоставлялись в первую очередь  рабочим и только затем инженерно-управленческому  персоналу, так как главной производительной силой считался рабочий, а не работники  интеллектуального труда, чьи творческие идеи рабочие воплощали в реальную жизнь. Более того, если рабочий трудился малопроизводительно, нарушал правила  внутреннего распорядка, но отличался  плохим здоровьем, ему в первую очередь  предоставлялись социальные блага.

     Седьмая отличительная особенность мотивационных систем состояла в том, что ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных стимулов, так как в них в основном находят отражение стимулы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры.

     Восьмая особенность в развитии мотивации состоит в том, что стимулирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования. И думается, соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. В противовес России соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран .

     Механизм  реализации каждого из блоков модели мотивации зависит, прежде всего, от желания или нежелания конкретного  предприятия России, а также от специфических условий, которые  характерны для инженерных коллективов, где будет апробироваться данная мотивационная модель. Причем общие  тенденции применения мотивационных  моделей на предприятиях развитых стран  свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в стимулировании труда наемных  работников, в том числе инженерно-управленческих. Такое положение не позволяет добиться полного развития личности и её самореализации . 
 

2.2 Мотивация  труда на российских предприятиях

     Оплата  труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно  связана с итогами труда. Работники  должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью  труда. В заработной плате обязательно  должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов. Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и  так далее. Сегодня, когда из-за сложной  экономической ситуации трудно организовать высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному  стимулированию, создавая гибкую систему  льгот для работников, гуманизируя  труд, в том числе:

     1. признавать ценность работника  для организации, предоставлять  ему творческую свободу, 

     2. применять программы обогащения  труда и ротации кадров;

     3. использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность  трудиться как на рабочем месте,  так и дома;

     4. устанавливать работникам скидки  на продукцию, выпускаемую компанией,  в которой они работают;

     5. предоставлять средства для проведения  отдыха и досуга, обеспечивать  бесплатными путёвками, выдавать  кредит на покупку жилья, садового  участка, автомашин и так далее. 

     Ниже  будут сформулированы мотивирующие факторы организации труда, которые  ведут к удовлетворению потребностей высших уровней. На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

     На  рабочих местах следует формулировать  мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального  ущерба целям организации.

     Практически каждый имеет собственную точку  зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку  руководства, не боясь санкций, следует  организовать работу так, чтобы у  работника не пропало желание  реализовать свои планы.

     Потому, в какой форме, с какой скоростью  и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому  нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников  без их ведома, даже если изменения  позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной  . Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.

     Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому  так важно обеспечивать подчиненным  возможность учиться, поощрять и  развивать их творческие способности.

     Каждый  человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для  достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания  приводит к разочарованию, убивает  инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице. 
 

ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ  СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ  ПЕРСОНАЛА В УСЛОВИЯХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПЕРЕМЕН

3.1 Мотивация  как способ реализации стратегии  компании

     Безусловно, что каждый руководитель, основываясь  на миссии компании, на её стратегических целях обязан разработать и внедрять в организацию мотивационные  модели, стимулирующие сотрудников  к эффективной трудовой деятельности.

     Бесспорным  фактом является и то, что система  мотиваций открывает возможности  для эффективной и продуктивной работы организации. В данной главе  затронуты основные моменты системы  мотиваций, использованных в ООО  «Ямбурггаз-добыча» для внедрения  единой информационной системы управления производством на базе системы SAP .

     В целях оценки корректности функционирования системы необходимо было внести в  систему все данные о финансово-хозяйственных  операциях в Обществе. Таким образом, объем работы для сотрудников  Общества, занятых в проекте, в  течение I квартала 2010 года увеличился вдвое. При этом приходилось вносить еще и необходимые изменения (настройки) в саму систему, что зачастую приводило к удалению данных и к необходимости их повторного внесения. В то же время откладывать далее внедрение R/3 было нельзя: только начало реальной работы в системе может вскрыть все ее недоработки, обеспечить эффективность обучения персонала, в конечном счете – реализовать цель проекта. В итоге именно период опытной эксплуатации стал наиболее напряженным этапом проекта. Продолжительность рабочего дня для участников внедрения по факту увеличилась до 12-16 часов. Люди работали все выходные и праздничные дни. Со своей стороны Общество постаралось обеспечить все необходимые условия для успешной работы. В частности, было организовано горячее питание на рабочих местах, транспорт для доставки людей на работу и обратно (круглосуточно), дежурство медицинских работников. Конечно, главным источником энергии для сотрудников, занятых в проекте, был их собственный энтузиазм и выраженное стремление к успешному завершению работы над проектом. Но появилось и понимание, что далее использовать только энтузиазм рядовых работников уже нельзя. Потребовалось нестандартное решение, благодаря которому удалось бы существенно повысить мотивацию участников проекта. При этом, что коллективный договор ООО «Ямбурггаз-добыча», как и генеральный коллективный договор ОАО «Газпром», предусматривает очень широкий спектр социальных льгот, гарантий и компенсаций работникам отрасли. Найти дополнительные эффективные мотивационные факторы в данной ситуации было весьма непросто. Более того, одни и те же факторы (денежные выплаты, льготы, гарантии) обладают индивидуальной ценностью для каждого работника. Для одних возможность получить направление на отдых в зарубежные пансионаты сопровождается внутренней удовлетворенностью от улучшения качества жизни, другим работникам гораздо более интересны дополнительные денежные выплаты, многие работники заинтересованы в возможности повышения собственной квалификации по самостоятельно избранному направлению за счет средств компании. Было и еще одно ограничение: одновременное использование различных мотивационных факторов могло привести к формированию негативного паблисити в коллективе вокруг проекта .

     Таким образом, в процессе поиска возможных  механизмов усиления мотивации участников проекта нужно было ответить на следующие  вопросы.

• Какие стимулы можно использовать?
• Как обеспечить эффективность используемых стимулов (или соответствие индивидуальным потребностям работников)?
• Как мотивировать участников проекта и при этом не выйти за рамки бюджета?

     После анализа возможных альтернатив  руководители остановились на использовании  системы «Кафетерий». Суть системы  состоит в том, что из списка возможных  социальных льгот компенсационного пакета (медицинская страховка, служебный  автомобиль, средства связи, пользование  социальной инфраструктурой компании) каждый работник может выбрать в  рамках установленного для него лимита такие льготы, которые для него наиболее интересны. При этом каждая льгота «стоит» определенное количество баллов; для каждой должностной позиции  также установлено максимально  возможное количество используемых баллов. Основные преимущества системы  для компании заключаются в том, что при расширении возможности  выбора социальных льгот расходы  на них не возрастают, для работников – в возможности и праве  выбора в соответствии со своими индивидуальными  потребностями.

     Каждому работнику, занятому в проекте, было предложено выбрать из общего перечня  мотивационные факторы, которые  обладают наибольшей ценностью именно для этого работника. При этом количество факторов зависело от индивидуального  вклада работника в достижение целей  проекта (каждый из участников обладал  собственной ролью и индивидуальным уровнем влияния на успешность проекта).

     На  первом этапе руководителям структурных  подразделений было предложено разделить  всех участников проекта на следующие  категории:

• категория А. Ключевые компетентны проекта. Работники, участие которых в проекте определяет его успешность;
• категория В. Работники, которые активно участвуют во внесении данных в R/3 или осуществляют техническое обслуживание системы;
• категория С. Работники, которые принимают участие в процессе внесения данных и в обслуживании системы в рамках стандартной продолжительности рабочего времени .

     Кроме того, уже на этом этапе было принято  решение об общих мероприятиях, направленных на повышение мотивации всех участников проекта. В первую очередь было обеспечено информирование работников компании о  проекте, об участниках его внедрения, формирование паблисити в отношении  наиболее отличившихся через СМИ  Общества. Далее был определен  перечень мотивационных факторов в  виде гарантий: