Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии

На личностном уровне осуществляется мотивация каждого  работника его непосредственным руководителем. Большое значение здесь  имеет ситуационный фактор, ясность  задания, его соответствие компетенции, компетентности и интересам работника. Эффективность мотивации персонала на этом уровне  связана с удовлетворением его ожиданий от своего вклада в организационную деятельность и предполагает обязательное обеспечение материальных условий жизнедеятельности, создание и поддержание условий для раскрытия и рационального использования потенциала сотрудника и создание условий для роста и развития сотрудника.

На групповом  уровне осуществляется мотивация эффективной  работы в подразделении. Работая в подразделении, работник реализует свои социальные потребности, а для ОАО «КАМАЗ-Металлургия» эффективная работа подразделения в целом является одним из условий реализации намеченных планов. Хорошая организация работы в подразделении является основным условием мотивации на групповом уровне. Особенностью мотивации на этом уровне является влияние отношений между сотрудниками на результативность подразделения. Отношения сотрудничества, основанные на доверии и взаимопонимании, способствуют эффективной групповой работе и усилению мотивации к достижениям. Главным условием для сплоченности коллектива является лидерство менеджера, способного создать условия для нормальной групповой работы, наличие четких критериев оценки вклада каждого члена группы и развитие персональной ответственности за результат.

Объединение сотрудников и подразделений  в единое целое является обязательным условием для успешного управления и достижения стратегических целей. Понимание работником, частью какого предприятия он является, также определяет его мотивацию к труду. Эффективность мотивации персонала на организационном уровне  зависит от способности высшего руководства к поддержанию ценности материальных и нематериальных стимулов всех категорий работников путем выбора оптимальных форм, способов стимулирования, культивирования ценностей, поддержания баланса полномочий и ответственности работников при выполнении ими должностных обязанностей [15, С.115-116].

Мотивировать, воодушевлять подчиненных на самоотверженную  работу в интересах компании необходимо. Больше того, руководителю легче работать с мотивированным персоналом. Но эта задача руководителями часто рассматривается с точки зрения вчерашних подходов. Деньги, деньги и еще раз деньги – вот, по их мнению, основа мотивации.

Получается замкнутый круг: чтобы больше платить работникам, надо, чтобы компания получила более высокую прибыль, а для этого надо получать значительно большую отдачу от персонала, что невозможно при данном уровне оплаты. Именно поэтому на первом этапе так возрастает роль  денежных средств воздействия на мотивацию персонала.

Но самый  серьезный и парадоксальный тормоз, сдерживающий работу по усилению мотивации  персонала, состоит в том, что  с линейных руководителей и с  руководителей среднего звена высшее руководство решения этой задачи не спрашивает.

Ведущим звеном эффективности мотивации на всех уровнях являются руководители. Но не всякий руководитель способен создать из персонала сплоченную, эффективную команду. Успех управленческой деятельности во многом определяется тем, насколько хорошо менеджер знает своих подчиненных, насколько он обладает знаниями, умениями и навыками в области управления персоналом - такие знания определяют поведение менеджера: руководствуясь ими в своих взаимоотношениях с подчиненными, он может сделать их активными работниками. Исходя из этого, руководитель должен быть, нацелен на побуждение разнообразных возможностей и способностей сотрудников с тем, чтобы они были в максимальной степени задействованы в процессе производства, а сами сотрудники стремились бы к процветанию ОАО «КАМАЗ-Металлургия». Управление человеческими ресурсами – это искусство, искусство взять на вооружение для себя все лучшее у других; при общении с другими видеть в человеке все самое лучшее, потому что управление через указание на недостатки и порицание у всех на виду, не приносит таких плодов, как может принести демонстрация своему подчиненному его пусть маленькой, но ценности, положительного вклада в общее дело. Это искусство просто доброжелательного отношения к людям, это врожденная и воспитанная способность обладать рядом общепризнанных человеческих ценностей, таких как порядочность, честность, уважение, доверие к своим подчиненным, а также готовность при принятии решений нести за них ответственность, ориентируясь на твердость принципов и ситуативность мышления.

В ОАО «КАМАЗ-Металлургия» необходимо целенаправленное управленческое подготовка руководителей для освоения необходимых знаний, навыков и умений с целью достижения уровня компетентности, необходимого для эффективного управления работниками, обеспечивающей результативной и эффективной работы ОАО «КАМАЗ-Металлургия».

3.2. Управленческая  подготовка и переподготовка  руководителей

Положение о  целевой управленческой подготовке руководителей в учебных заведениях.

1. Общие положения

1. Целевая управленческая подготовка – направление руководителей ОАО «КАМАЗ-Металлургия» в учебные заведения для развития управленческого потенциала предприятия.
2. Цель целевой управленческой подготовки – обеспечение максимального соответствия подготовки руководителей потребностям ОАО «КАМАЗ-Металлургия».
3. Задачи целевой подготовки:

• обеспечение переподготовки высшего руководства;

• обеспечение подготовки руководителей среднего звена;
• обеспечение подготовки работников, зачисленных в резерв руководителей, и накопление ими опыта, необходимого в более высокой должности;
• управление процессом самообучения руководителей, включая самостоятельное обучение и обмен знаниями и опытом.
4. Принципы целевой подготовки :
• связь со стратегией организации;
• практическая направленность и ориентация на конечные результаты;
• ориентация на освоение опыта других организаций;
• непрерывность, обеспечиваемая за счет рационального сочетания различных видов обучения и самообучения, соблюдения определенной периодичности обучения;
• гибкое реагирование на изменения во внутренней и внешней среде.
5. Целевая подготовка руководителей осуществляется на основе трёхсторонних договоров между ОАО «КАМАЗ-Металлургия» (ОАО «КАМАЗ» как материнской компании), учебным заведением и руководителем.
6. Подразделением, непосредственно осуществляющим организационную работу по определению потребности в целевой подготовке руководителей, отбору кандидатов, оформлению и исполнению документов, связанных с целевой подготовкой, осуществляет отдел по развитию персонала (далее ОРП).
7. Общее руководство обучением персонала осуществляет директор по персоналу.

2. Определение потребности в целевой управленческой подготовке и отбор кандидатов

1.   Определение потребности в целевой подготовке и кандидатов на обучение осуществляется на основе анализа уровня компетентности функциональным директором/ директором завода и подачей заявки на имя директора по персоналу.
2.   При оценке кандидатов на целевую подготовку учитываются результаты социально-психологической диагностики, аттестации, необходим стаж работы в организации не менее двух лет.
3.   Предварительный отбор осуществляет директор по персоналу.
4.   Окончательное решение о направлении на целевую подготовку принимает генеральный директор.
3. Документы, связанные с целевой управленческой подготовкой руководителей
1. Между ОАО «КАМАЗ-Металлургия», учебным заведением и руководителем заключается договор, в соответствии с которым ОАО «КАМАЗ-Металлургия» (ОАО «КАМАЗ» как материнская компания) оплачивает обучение, учебное заведение обеспечивает подготовку руководителя, руководитель обязуется по окончании учебного заведения отработать в ОАО «КАМАЗ-Металлургия» определённый в договоре срок.
2. Требования ОАО «КАМАЗ-Металлургия» к подготовке руководителя  отражаются  в договоре на целевую подготовку, а также в виде учебных программ, совместно разработанных учебным заведением и ОАО «КАМАЗ-Металлургия» или разработанных учебным заведением и согласованных с ОАО «КАМАЗ-Металлургия».

4. Подготовка  и переподготовка руководителей

4.1. Целевая подготовка  осуществляется:

• в иногородних учебных заведениях и учебных заведениях г. Набережные Челны;
• в НОУ РИПТиБ;
• в ОАО «КАМАЗ-Металлургия»;
• в других организациях.

4.2. Формы целевой подготовки  и переподготовки руководителей: 

• курсы целевого назначения (КЦН);
• семинар;
• стажировка;
• самообучение.

4.3. Обучение на КЦН  организуется для изучения новых  вопросов управления.

4.4. Семинары организуются для обсуждения проблемных вопросов и отдельных тем в области управления коллективом.

4.5. Обучение руководителей  на КЦН и семинарах в ОАО  «КАМАЗ-Металлургия» заканчивается экзаменом, зачетом, выпускной работой, собеседованием, итоговым занятием и оформляется протоколом.

4.6. Стажировка организуется: для работников, зачисленных в  резерв руководителей.

4.7. Самообучение рассматривается  как обязанность руководителей  и является равноправным традиционно  организованному обучению.

5. Оценка результативности целевой подготовки

5.1. Оценка результативности целевой подготовки проводится по «внутренним», относящимся к самой программе обучения, и «внешним», относящимся к влиянию подготовки на результаты работы, критериям.

5.1.1. В качестве «внутренних» критериев» выступают:

• мнение обучаемых руководителей о программе обучения, выявляемое путем анкетного опроса - проводит опрос и обобщает  оценки ОРП (используется для иногороднего обучения, обучения в других учебных заведениях г. Набережные Челны, для развивающего обучения, организованного на базе ОАО «КАМАЗ-Металлургия»);
• результаты сдачи квалификационных экзаменов, экзаменов, зачетов по окончании программы обучения;
• результаты предварительного и завершающего тестирования в ходе обучения – проводит преподаватель, обобщает оценки ОРП.

5.1.2. В качестве «внешнего»  критерия выступает мнение руководителя  обученных  о влиянии подготовки  на результаты работы.

Хотелось бы подчеркнуть, что внедрение данного положения  и систематическая целевая управленческая подготовка  предполагает в первую очередь осознание значимости мотивированности персонала для успеха предприятия высшим руководством ОАО «КАМАЗ-Металлургия». Никакая система менеджмента качества не обеспечит качество продукции, пока персонал, выпускающий это продукцию, не пожелает выпускать ее качественно.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Весь персонал ОАО «КАМАЗ-Металлургия» его опыт, знания и умения – это главная ценность организации, которая может и должна непрерывно возрастать и улучшаться, это ключевой фактор, который способен обеспечить или не обеспечить преимущество ОАО «КАМАЗ-Металлургия» в конкурентной борьбе. Поэтому первостепенной задачей руководства является непрерывное улучшение качества персонала и повышение эффективности его работы, увеличение объемов и ценности коллективного опыта, знаний и умений. Система мотивации персонала является важнейшим инструментом управления эффективностью работы персонала.

Целью данной работы являлся поиск  путей возможного совершенствования  системы мотивации на ОАО «КАМАЗ-Металлургия».

Задачами данной работы являлись анализ существующих мотивационных подходов, раскрытие их достоинств и недостатков, области применения на практике.

В процессе изучения теоретических  основ мотивации было отмечено три  группы теоретических положений, согласно которых можно выделить три обязательных элемента мотивационного процесса: «поле» предприятия, процессный подход к мотивации и содержание мотивации персонала.

Рассматривая подходы к мотивации  в ОАО «КАМАЗ-Металлургия», анализируя наличие и эффективность, взаимодействие элементов системы мотивации были выделены ниже перечисленные проблемы предприятия:

• отсутствие «поля» предприятия, как формирующего и развивающего фактора для персонала;
• нехватка специалистов менеджеров;
• система стимулирования предприятия не соответствует принципу адресного стимулирования персонала.

Эти проблемы являются только следствием, а основной проблемой ОАО «КАМАЗ-Металлургия» является отсутствие системы мотивации обеспечивающей взаимодействие всех элементов мотивации персонала. Для создания эффективной системы мотивации персонала необходимо наличие мотивации на трех обязательных уровнях управления: на личностном, групповом и организационном уровнях. Важнейшим звеном в создании и осуществлении мотивации на этих уровнях является руководитель. При чем не просто руководитель, а менеджер, обладающий необходимыми знаниями и умениями эффективного управления персоналом. Решение проблемы нехватки специалистов менеджеров будет первым и важнейшим шагом к созданию единой системы мотивации персонала на ОАО «КАМАЗ-Металлургия». Для решения этой проблемы необходимо создать программу управленческой подготовки руководителей этого предприятия. Положение о целевой управленческой подготовке излагает цели, задачи, принципы, отбор, формы подготовки и оценка эффективности подготовки руководителей ОАО «КАМАЗ-Металлургия».