Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии

Исследование по системе и методам мотивации, которое было проведено в функциональных службах ОАО «КАМАЗ-Металлургия», показало, что на сотрудников наибольшее влияние оказывают следующие формы  мотивации (средний балл по 5-балльной шкале):

• оклад - 4,25;
• премии (ежемесячно, по полугодию) – 4,02;
• индивидуальная надбавка - 3,82;
• социальный пакет (медицинское страхование, материальная помощь, частичная компенсация обедов и т.д.) - 3,53;
• оплачиваемые ученические отпуска - 3,48;
• оплата временной нетрудоспособности - 3,02;
• пособие по беременности и родам - 2,90;
• пособие по уходу за ребенком до 1,5 лет - 2,81;

Как видно из проведенного  исследования, наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад (4,25 балла), премии и индивидуальная надбавка (4,02 и 3,82), и на общем фоне заметнее других социальный пакет (3,53), и не последнее место занимает пособие по беременности и родам (2,90).

Многие сотрудники предприятия  на вопрос: «Устраивает ли Вас существующая на заводе система оплаты труда?» с различной степенью уверенности  дали отрицательный ответ. Но вот причины подобного недовольства оказались различными. Здесь можно отметить неудовлетворенность как уровнем заработной платы (30%), так и самой системой ее формирования (70%).  Большинство указывает на отсутствие четкой взаимосвязи между результатами труда по итогам месяца и вознаграждением за проделанную работу. Так, например, даже перевыполнение плана не гарантировало премирования персонала, что объяснялось со стороны руководства ОАО «КАМАЗ-Металлургии» временными экономическими трудностями. Кроме того, вызывает нарекания зависимость премий от выполнения общезаводского плана.

Задачи в области стимулирования персонала в ОАО «КАМАЗ-Металлургия» можно разделить на два направления:

• удержание и максимальное стимулирование высокопотенциальных сотрудников  - контрактников;
• стимулирование основной массы сотрудников к повышению качества и производительности труда при сохранении степени неудовлетворенности материальными факторами на минимальном допустимом уровне – «заменяемый персонал», рабочие [9, С.43].

Рассмотрим механизм действия применяемых в организации  систем стимулирования, что включает в себя: контрактная система найма руководителей, систему премирования, персональных надбавок РСиС «заменяемого персонала», и оклады рабочим взамен тарифных ставок.

1. Система премирования

В ОАО «КАМАЗ-Металлургия» применяется премирование «заменяемого персонала» за выполнение производственных показателей.

В 2003г ОАО «КАМАЗ-Металлургия» разработаны и введены в действия индикативные показатели для всех категорий «заменяемого персонала».

Индикативные показатели подразделяются на 2 блока:

Первый – единые для всех показатели. К ним относятся:

1. затраты на 1 руб. доходов;
2. номенклатурный план поставок по продукции для КАМАЗА;
3. план реализации собственной инициативной продукции;
4. показатель качества.

Первый блок показателей позволяет  обеспечить  общность интересов:   

• производственного подразделения завода;
• блока заготовительных производств «МЕТАЛЛУРГИЯ»;
• корпорации ОАО «КАМАЗ» в целом.

Второй - «Чисто» функциональные показатели подразделения. Они позволяют обеспечить выполнением подразделением  его  основных целей, задач и функций.

Индикативные показатели разработаны для всех 80 структурных  подразделений ОАО «КАМАЗ-Металлургия».

Индикативные показатели были введены в более широком аспекте: кроме объемных показателей были введены показатели, которые дают оценку степени функционирования.

Проводится  балансовая комиссия сначала в функциональных подразделениях, потом по заводу, результатом которой является протокол балансовой комиссии по оценке деятельности «заменяемого персонала». Заработная плата «заменяемого персонала» закрывается, согласно решению балансовой комиссии.

2.4.2  Многофункциональное  стимулирование  труда контрактников и «заменяемого персонала»

а) персональные надбавки  «заменяемого персонала»

Стимулирование труда  работников должно обеспечить единство интересов работников и работодателя.

Положение о стимулировании должно позволять оценку личного  вклада работника в общие результаты деятельности подразделения, а так  же устанавливать ответственность  или поощрение работника за коллективные результаты.

С января 2004 г. ведено в действие новое положение, которое   предлагает вариант более гибкого, постоянного и последовательного управления  эффективностью труда работников и   подразделений. Фонд персональных надбавок, установленных подразделению на текущий год. Вариант предлагает ряд положительных моментов. К управлению заработной платой привлекаются руководители всех уровней:

- генеральный директор, утверждая норматив персональных надбавок  по службам, по сути дела устанавливает приоритет по уровню заработка между службами.

• директор завода или функциональный директор, утверждая или перераспределяя лимит надбавок по подразделениям, также выражает свою оценку надежности и значимости каждого подразделения в рамках службы.
• руководитель подразделения, определяя или перераспределяя персональные надбавки между работниками, производит как потенциальную, так и фактическую оценку уровня работоспособности и фактической отдачи каждого из своих работников.

Предлагаемый механизм текущего регулирования  размеров надбавок должен вызвать естественную заинтересованность у всех участников положения:

                  - у служб – за повышение своего приоритета по сравнению с другими службами.

                  - у подразделений службы – за сохранение или увеличение своего лимита персональных надбавок.

                  - у работников  - за сохранение своей базовой персональной надбавки, а также за дополнительное стимулирование.

Фонд персональных надбавок подразделения рассчитывается Департамент  трудовых отношений. Фонд устанавливается 1 раз в год. Максимальный размер фонда – 0,7 к сумме должностных окладов по штатному расписанию РСиС подразделения.

Фонды надбавок по подразделениям на каждый год утверждаются приказом генерального директора ОАО «КАМАЗ-Металлургия».

б) Контрактная система  найма  руководства.

Работники – руководители, занимающие должности более высокого уровня, а также специалисты самой высокой квалификации подразделений и служб ОАО «КАМАЗ-Металлургия» переводятся на контрактную систему найма.

 Контракт как разновидность  трудового договора, отличается от стандартного договора следующими особенностями:

- повышенная ответственность  работников из-за более высоких  притязаний к нему со стороны  работодателя;

-  более напряженный  режим работы работника;

-  более высокий  уровень оплаты труда работника на контракте.

Кроме того, каждому работнику на контрактной системе найма установлены  индивидуальные индикативные показатели.  Ряду контрактников установлено  стимулирование только в виде контрактной  надбавки. Отдельным работникам дополнительно  установлена и премия за производственную деятельность.

Работнику устанавливается заработная плата, состоящая из должностного оклада, устанавливаемого согласно штатного расписания и надбавки. Надбавка состоит из постоянной части в размере  рублей в месяц и переменной части в размере от нуля до  рублей в месяц. Работодатель по итогам работы за прошедший месяц определяет величину переменной части надбавки. Основанием для корректировки переменной части являются приказы или распоряжения по заводу о наказании.

2.4.3.  Стимулирование труда высококвалифицированных рабочих

В структуре ОАО «КАМАЗ-Металлургия» имеются особо ответственные участки производства, от качества, работы которого зависит качество и количество производимого в литейных производства литья – например производство технологической оснасти (на ЛЗ – ПЛО (Производство литейной оснастки), на КЗ – ШИК (Штампово-инструментальный корпус)).

Изготовление литейной оснастки требует очень высокой  квалификации и больших практических навыков рабочего. Для производства таких работ необходимо содержать постоянный штат руководства.

Стандартные системы  стимулирования не позволяют обеспечить контрактникам соответствующий их уровню заработок.

В связи  с этим отдельные рабочие  ПЛО переведены на оплату по окладам  взамен  тарифных ставок. Такая система предусмотрена тарифными соглашениями  и   КАМАЗа   и ОАО «КАМАЗ-Металлургия».

По своей сути положение  стимулирует индивидуальные характеристики рабочего (квалификация, опыт работы по специальности, практика изготовления именно литейной оснастки), а так же индивидуальные результаты деятельности рабочего.

Положение вводится с целью закрепления на особо  сложных  участках высококвалифицированных рабочих ПЛО, а также привлечения со стороны  для  работы в ПЛО рабочих высоких разрядов с большим опытом работы.

Оклад устанавливается  в размере до 3-х тарифных ставок присвоенного работнику разряда. Размер оклада определяет начальник цеха, согласовывая его с департаментом трудовых отношений. На рабочих с окладом взамен тарифных ставок не распространяется действие положения о доплате за профессиональное мастерство. На установленный рабочему оклад не начисляется текущая премия (доплата) за выполнение производственного задания. Оплата труда рабочих на окладе – повременная с корректировкой переменной части пропорционально степени выполнения базового уровня нормированного задания. Начисление производится каждый месяц  пропорционально отработанному времени.

Рабочий может  быть переведен с оклада взамен  тарифной ставки на тарифную ставку присвоенного ему разряду и оплату в случаях грубых нарушений трудовой и производственной дисциплины.

На данном этапе развития ОАО «КАМАЗ-Металлургия» базис системы мотивации составляет материальное стимулирование. Но и действующие методы, и способы стимулирования в ОАО «КАМАЗ-Металлургия» не полностью соответствуют  современным требованием по адресному стимулированию контрактников и «заменяемого персонала» и требуют усовершенствования. Необходимо прилагать усилия для приведения в понятный и справедливый вид системы оплаты труда, перевода на контрактную систему.

Постепенно, с формированием корпоративной  культуры ОАО «КАМАЗ-Металлургия», установлением демократических руководящих принципов и ценностей, в системе мотивации роль материального стимулирования должна уменьшаться, нематериального – увеличиваться. Система мотивации должна опираться на внутреннее вознаграждение: радость от работы, удовлетворенность достигнутым результатом, ощущение значимости своего труда и т.д. Главными мотивационными стимулами должны стать работа в коллективе, признание достижений коллегами и руководством, репутация, высокая миссия, имидж предприятия, «корпоративный дух», социальные стимулы.

 

 

 

 

3. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ.

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К МОТИВАЦИИ  ПЕРСОНАЛА

Рассматривая подходы к мотивации  в ОАО «КАМАЗ-Металлургия», анализируя наличие и эффективность, взаимодействие элементов системы мотивации были выделены ниже перечисленные проблемы предприятия:

• наличие отдельных элементов «поля» предприятия, но отсутствие «поля» предприятия, как формирующего и развивающего фактора для персонала;
• недостаточное обучение руководителей предприятия в области управления персоналом и как следствие нехватка специалистов менеджеров;
• система стимулирования предприятия не соответствует принципу адресного стимулирования персонала.

Эти проблемы являются только следствием, а основной проблемой ОАО «КАМАЗ-Металлургия» является разрозненность различных элементов мотивации и стимулирования, нельзя сказать о действии единой системы мотивации на предприятии. Системный подход к мотивации персонала, в результате, которого определяются, управляются, и обеспечивается взаимодействие основных элементов этой системы, является обязательным условием для управления и эффективного использования возможностей мотивации персонала.

3.1. Уровни  мотивации персонала

Системный подход к мотивации персонала основан  на всестороннем учете психологических  принципов мотивационного развития индивидуальной, групповой деятельности, а также на действенных методах  мотивации привлечения, удержания  и эффективного труда. Системный подход должен сочетать действия организационных стимулов, последовательных действий менеджеров всех звеньев управления по мотивации персонала в четком соответствии с организационной стратегией.

Мотивация персонала  осуществляется на трех взаимосвязанных уровнях:

• на личностном уровне;
• на  групповом уровне;
• на организационном уровне.