Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии

Результатом эволюционного развития теории мотивации является огромный накопленный опыт нескольких поколений. Все вновь созданные теории мотивации никоим образом не противоречат, а дополняют и развивают уже изученные аспекты этого до бесконечности глубокого процесса. Изучая теорию, мы должны осознавать, что значение теории огромно, но одна теория не способна описать мотивацию и поэтому необходимым становиться умение, прочувствовав и оценив реальную ситуацию суметь эффективно применить комплексный подход к мотивированию сотрудников. При игнорировании какого-либо элемента мотивационного процесса вся система становится нестабильной и может рассыпаться, как карточный домик. Применение на практике только некоторых элементов модели мотивации, как правило, блокирует всю систему и говорить о том, что сотрудник мотивирован, уже не приходится.

В результате изученных подходов к  мотивации, хотелось бы выделить основные элементы теорий мотивации и отобразить графически в виде «Комплексной модели мотивации» (Приложение 1).

В этой части  изложены три основных подхода к  мотивации работников, каждый из них  освещает эту проблему со своей стороны, но, по мнению автора теории «поля» в  силу своей современности и актуальности имеют возможность вобрать в себя эффективные ключевые моменты содержательных и процессуальных теорий.

Неоспоримым критерием  эффективности всех применяемых  менеджерами подходов к мотивации  будет соблюдение принципа уважения, внимания, справедливости к подчиненным, а также соблюдение прав человека. Только соблюдая этот принцип, руководители смогут повернуть в «свою» сторону взоры и сердца подчиненных. Этот принцип считается фундаментом мотивации, и нет необходимости доказывать актуальность этой проблемы в наше время.

2. АНАЛИЗ ПОДХОДОВ  К МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

В  ОАО «КАМАЗ-МЕТАЛЛУРГИЯ»

Для совершенствования системы  мотивации на ОАО «КАМАЗ-Металлургия» необходимо провести анализ существующих мотивационых подходов и их эффективности.

1. Характеристика  деятельности ОАО «КАМАЗ – Металлургия»

Сегодня ОАО «КАМАЗ-Металлургия» - это объединение двух заводов,  Литейного и Кузнечного.

Руководитель предприятия: Абрамов В.И.

Общая численность работающих на сегодняшний  день составляет почти 10000 человек. Схема организационной структуры ОАО «КАМАЗ-Металлургия» (Приложение 2).

Основной целью деятельности предприятия является извлечение прибыли  и использование её в интересах  акционеров, а также насыщения  рынка товарами и услугами.

Миссия ОАО «КАМАЗ-Металлургия» - содействие экономическому развитию и финансовому благосостоянию ОАО «КАМАЗ» и компаний-партнёров ОАО «КАМАЗ-Металлургия» путем обеспечения полным спектром продукции и дополнительных услуг, максимально соответствующей требованиям и пожеланиям компаний партнёров.

Конкурентными преимуществами ОАО «КамАЗ-Металлургия» являются наличие  полного цикла создания новой  продукции – от маркетинга и проектирования – до подготовки производства, современное  оборудование и большой разнообразный  набор технологий литья и штамповки

Завод ведет большую работу по совершенствованию  существующих и внедрению новых  технологических процессов производства отливок и переработки отходов  с привлечением ведущих научно-исследовательских  институтов страны и мира.

Главным критерием при работе с клиентами при выполнении всех заказов руководство и сотрудники считают качество выпускаемой продукции. Высокое качество - основа деятельности коллектива в условиях современного рынка.

Большая роль в решении  поставленных задач отводится совершенствованию  управления и работе по мотивации персонала, расширению рынка сбыта продукции, работе по повышению качества продукции, самостоятельному снабжению технологическими материалами, ускорению сроков изготовления кузнечной и литейной оснастки.

Стратегической целью ОАО «КАМАЗ-Металлургия» в области качества является выпуск продукции в полном соответствии с запросами и требованиями потребителей.

2.2.  «Поле» ОАО «КАМАЗ-Металлургия»

Анализ  мотивации  данного предприятия, хотелось бы начать с факторов, влияющих на все категории, и согласно теории назовем их  факторами, образующими «поле» ОАО «КАМАЗ-Металлургия».

Организационная культура ОАО «КАМАЗ-Металлургия». Даже если ее ценности не систематизированы и не закреплены в документированной политике - они все равно есть и представляют собой совокупность господствующих в организации ценностных установок, норм и правил поведения, традиций и образа мышлении, определяющих смысл и характер поведения сотрудников организаций, независимо от занимаемого ими места в иерархической структуре,

Казалось бы, каждое существующее предприятие должно стремиться к  успеху. Но иногда бросается в глаза  тот факт, что эти стремления в  виде «громких» миссий, целей, стратегий  создаются только потому, что это  должно быть. Ведь совершенно очевидно, что вся система мотивации будет сведена на нет, если реального стремления к успеху нет у высшего руководства (топ менеджеры). Хотя слова и обладают магической силой, но только тогда, когда они на что-то «ложатся» внутри и когда они не примелькались и не приелись. Именно от топ менеджеров должна идти заражающая и передающаяся по иерархии энергия успеха и веры в будущее, уважения к своим подчиненным. Так что же мешает им претворять в жизнь эти цели?

Слово «КАМАЗ» всегда звучало гордо, быть работником этой группы организаций, несомненно, считалось престижным. Но на сегодняшний день обстановка не такая светлая и радужная как хотелось бы. Не секрет, что группа организаций ОАО «КАМАЗ» в силу своих огромных масштабов не в состоянии пока перестроиться на новый уровень трудовых отношений и как следствие производственных. ОАО «КАМАЗ-Металлургия» являясь дочерним обществом, в условиях централизованно-командной системы зависит от отношений с вышестоящей материнской компанией, устанавливающей плановые задания, фонды, нормативы численности и т.п. В этом случае естественное внутрипроизводственное противоречие экономических интересов руководителей и исполнителей перестает быть источником развития, так как они образуют альянс, позволяющий руководителям не проявлять особые заботы об организации и условиях труда, а исполнителям не максимизировать трудовые усилия и в связи с этим сегодня ОАО «КАМАЗ-Металлургия» ощущает особую необходимость в расширение экономической самостоятельности предприятия. Возможно, в этом и есть одна из причин не достаточной мотивации топ менеджеров. Но нужно отметить, что на сегодняшний день среди предприятий группы организаций «КАМАЗ» предприятие ОАО «КАМАЗ-Металлургия» является одним из самых платежеспособных и в этом есть его преимущество при привлечении персонала.

Особо хотелось бы выделить такие элементы организационной  культуры как имидж предприятия, благоприятный климат, осведомленность  персонала в ОАО «КАМАЗ-Металлургия». Создание имиджа компании также является серьезнейшим мотивирующим фактором, причем тем фактором, который влияет на мотивацию работника априори, то есть еще до того, как он принимается на работу, и оказывает воздействие на протяжении всего времени его работы в компании. Какими бы не были основные потребности человека, возможность работать в известной компании, которая пропагандирует четкие, ясные, известные далеко за ее пределами и получающие общественное одобрение цели, будет в той или иной степени возбуждать в человеке гордость за возможность принадлежать к этой корпорации, ощущать себя ее частью.

С целью формирования привлекательного имиджа ОАО «КАМАЗ-Металлургия» как динамично развивающейся, современной в технологическом, управленческом и экологическом отношениях организации создано бюро информации. Свою задачу оно осуществляет  путем подготовки и распространения через средства массовой информации материалов, пресс-релизов и иной информации о деятельности компании, оперативного сопровождения корпоративного сайта в сети Интернет.

 Так же имеется фактор, безусловно оказывающим влияние на эффективность труда работников, является обстановка внутри компании. Хотя создание благоприятного психологического климата внутри компании само по себе не приносит экономического эффекта в чистом виде, однако если компания не заботиться об этом, ее работники испытывают чувство морального и физического дискомфорта, что, безусловно, снижает производительность труда.

Все более серьезным  в ОАО «КАМАЗ-Металлургия» становится отношение к таким областям внутренней перспективы, как охрана труда, здоровья, безопасности, улучшение состояния окружающей среды. В том числе и соответствующей требованиям международного стандарта OHSAS 18001  и стандартов ISO 9000.

Остановимся на основных ключевых моментах «Политики в области экологии и охраны труда»:

Основным направлением политики ОАО «КАМАЗ-Металлургия» при осуществлении производственной деятельности является приоритет сохранения жизни и здоровья своего персонала и работников подрядных организаций.

Реализация данной концепции  обеспечивается за счёт создания, внедрения и постоянного совершенствования системы управления охраной труда и промышленной безопасности, соответствующей стандартам требований ISO 14001 и OHSAS 18001; проведения эффективной экономической политики, стимулирующей создание здоровых и безопасных условий труда; взаимодействия с профсоюзной организацией Общества, трудовым коллективом и средствами массовой информации, обеспечения открытости и доступности необходимой информации по безопасности и охране труда.

Руководители перечисленных  направлений «поля» ОАО «КАМАЗ-Металлургия»  находятся в прямом подчинении  Генерального директора, что говорит о выделении руководством этих элементов управления предприятием.

Таким образом, можно  утверждать, что создание «поля» по определенным направлениям в ОАО  «КАМАЗ-Металлургия» обозначены и ведутся, а их эффективность как элементов мотивации будет зависеть, прежде всего, от высшего руководства предприятия.

2.3. Процессный подход к индивидуальной мотивации.

Ключевой фигурой, в  создании индивидуальной мотивации  и ее эффективности в процессе управления персоналом отводится непосредственному  руководителю, именно на него ложится  основная доля непосредственной работы с персоналом, но и он, прежде всего сам, должен соответствовать изменившимся условиям, улавливать связи между целями предприятия и целям работника, их зависимости друг от друга и от соответствующей прибыли. Далее вернее будет называть руководителя менеджером, т.к. руководство не имеет отношение к личности, а под словом менеджер понимается управляющий бизнесом через филигранную работу с людьми [10].

Целью менеджера должно быть создание из персонала единой, сплоченной, эффективной, профессиональной команды способной решать стоящие перед ней задачи.

Эффективность работы менеджера  будет во многом зависеть от его  личной мотивированности в создании эффективной команды, но и нельзя преуменьшать значимость его знаний, умений и навыков в области  менеджмента персоналом.

К такому важному аспекту мотивации как обученность персонала в ОАО «КАМАЗ-Металлургия» отводится большое значение. Это направление выделено в самостоятельный процесс «Обеспечение человеческими ресурсами» управляется под непосредственным контролем Генерального директора предприятия. Этот процесс включает в себя такие элементы как найм, обучение и аттестация всего персонала. Но подробнее хотелось бы остановиться на обучение руководителей в направлении «Управление персоналом». Рассмотреть обучаемость руководителей в этом направлении, представив в разрезе мотивацию как элемент управления персоналом можно в таблице:

Таблица 1

Обучаемость руководительского  состава

в ОАО «КАМАЗ-МЕТАЛЛУРГИЯ»

Ничтожная доля руководителей освоило  это искусство управления людьми в течение трех последних лет. Налицо наличие проблемы в ОАО  «КАМАЗ-Металлургия» недостаточного обучения руководителей среднего звена именно как менеджеров. Руководители в основном обучаются как специалисты своей области деятельности. Это связано с тенденцией, сочетать в одном лице специалиста и руководителя. Такой руководитель, как правило, направляет свои усилия и развивает себя в узкой области специальности, а управлением персонала занимается лишь в области организационных моментов. Только периодически обучаемый и обучающийся менеджерский состав предприятия способен создать и совершенствовать такой элемент системы мотивации предприятия как эффективная индивидуальная мотивация.

2.4. Материальное стимулирование  как средство мотивации.

Согласно теории А. Маслоу, удовлетворение высших запросов не позволит достичь поставленной цели до тех  пор, пока не будут удовлетворены  потребности низших уровней, которые, как правило, имеют материальную основу, которая должна полностью покрывать социальные и физиологические потребности сотрудников [11, С.3].