Совершенствование процесса коммуникации в организации ОАО «Уфанет»

Различают также коммуникационные барьеры микро- и макроуровня.

Микробарьеры препятствуют успешной коммуникации в конкретных, узких секторах профессионального общения. К ним можно отнести: психологический настрой отправителя информации по отношению к получателю адресату; психологический настрой получателя к отправителю информации и т.п.

Макробарьеры препятствуют установлению успешной коммуникации в целом. К ним можно отнести: превышение пропускной способности сетей, каналов, средств передачи и кодирования информации, в результате чего часть

информации пропадает  либо искажается в результате перегрузки сетей; упрощенную информацию, несущую в себе мало конструктивных идей, слабосвязанную с контекстом общения; языковой барьер (иноязычная среда общения, профессиональный сленг, не воспринимаемый невербальный стиль общения); технические и организационные причины.

Несмотря на большое разнообразие приведенных причин, можно попытаться представить себе внутреннюю структуру коммуникационных барьеров как факторную связь нескольких первопричин. Барьеры можно разделить на преграды, зависящие от инициатора коммуникации, источника управленческой информации и преграды, зависящие от получателя управленческой информации, коммуникационного контрагента.

Факторы источника: некачественное построение общения и информационного обмена, недостатки обратной связи, неумение вести диалог и переговоры, погрешности логики сообщения; низкие индивидуальные особенности (дикция, слух, зрение, невнимательность, память и др.).

Факторы получателя: неспособность адекватно оценить степень важности сообщения (незнание темы), некорректный набор установок сознания (подверженность стереотипам, предвзятость, конфликтность, отсутствие внимания), неадекватный интерес к теме коммуникации, низкие индивидуальные физиологические особенности (зрение, слух, память и др.).

 

 

 

Таким образом, результаты данного исследования позволяют  сделать следующие выводы. Коммуникации в организациях представляют собой  сложные, динамичные и воспроизводящиеся явления, которые могут рассматриваться как действие, взаимодействие и процесс. Коммуникационный процесс состоит из ряда стадий и этапов, знание роли и содержания которых позволяет эффективно управлять процессом коммуникации. Коммуникативный поток может двигаться в горизонтальном или вертикальном направлении, которое, в свою очередь, подразделяется на нисходящее и восходящее.

С точки зрения масштабов  организационные коммуникации делятся  на две большие группы: между организацией и ее средой и между уровнями управления и подразделениями.

Коммуникации играют важную роль для повышения управленческой эффективности. Эффективные коммуникации способствуют повышению показателей деятельности организации и уровня удовлетворенности работников трудом, формированию чувства сопричастности в работе организации.

Значение коммуникации на современном этапе развития постоянно  возрастает. Это связано с тем, что предприятиям, организациям, их руководителю и сотрудникам необходимо получать и осваивать все расширяющуюся информацию, помогающую решать возникающие вопросы. На каждом этапе процесса коммуникации могут возникать проблемы, что порождает неэффективность передачи информации.

2.3 Анализ коммуникационного процесса в ОАО «Уфанет»

 

Коммуникационные процессы в ОАО «Уфанет» неотъемлемая и  весьма важная часть для эффективного функционирования организации. Примеров коммуникаций много. Я опишу один наиболее часто возникающий процесс для этой организации.

Например, я хочу подключить кабельное телевидение и интернет себе домой. Мне нужно приехать в одно из отделений ОАО «Уфанет» и подать заявку на подключение нужных мне услуг менеджеру по продажам, после оформления заявки ее нужно оплатить через кассу. Далее мою заявку отправляют мастерам по подключению оборудования «Уфанет», те в свою очередь приезжают по моему адресу и проводят соответствующие меры для подключения желаемых услуг. Составляют акт о подключении в двух экземплярах. Один оставляют клиенту, в данном случае мне, а другой отвозят в головной офис и направляют менеджеру по продажам. Все заявку подшиваются в одну папку.

Так мы проследили коммуникации между отделом продаж и отделом  по подключению оборудования в ОАО  «Уфанет».

Обмен информацией широко охватывает разные части организации  и прямо пропорционально соотносится  с ее эффективностью. Но обмен информацией не всегда так эффективен, как следовало бы, на деле люди общаются между собой менее эффективно, чем им это кажется.

Для примера возьмем факт, проиллюстрированный Ренсисом Лайкерто при изучении работы мастеров и их подчиненных на одном из предприятий коммунального обслуживания.

В то время как 85 % мастеров считали, что их подчиненные чувствуют  себя свободно при обсуждении важных деловых вопросов, только у 51 % подчиненных  в действительности присутствовало это чувство свободы. В другом исследовании начальник отдела зарегистрировал инструкции или передаваемые подчиненным решения по 165 специальным поводам. Судя по записям подчиненных, они были осведомлены только о 84 таких сообщениях. Один из исследователей проанализировал работу калифорнийской компании в области здравоохранения и выявил существенные различия между руководителями высшего, среднего и низового уровня в том, как они оценивают эффективность коммуникаций в их организации.

Нужно помнить, что идея еще не трансформирована в слова  или не приобрела другой такой формы, в которой она послужит обмену информации. Отправитель решил только, какую именно концепцию он хочет сделать предметом обмена информацией. Чтобы осуществить процесс эффективно, он должен принять в расчет множество факторов. К примеру, руководитель, желающий обменяться информацией об оценке результатов работы, должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результаты их работы. Идея не может заключаться в смутных общих похвалах или критике поведения подчиненных.

Этот пример показывает также связь между восприятием  и коммуникацией. У руководителя, который считает подчиненных  способными к развитию и совершенствованию, а значит, нуждающимися в информации с оценкой результатов их работы, скорее всего найдутся дельные позитивные идеи обмена информацией на указанную тему по существу. Управляющий, который воспринимает подчиненных как детей, ждущих, чтобы их поправляли и направляли, скорее всего заложит в свои идеи критицизм отрицательного свойства, свойственный такому образу мышления.

Еще один пример потенциальных  проблем на этапе зарождения идеи дает нам начальник цеха, только что принявший сообщение от высшего  руководства о том, что компании нужно на 6 % увеличить производство видеоигр без увеличения сверхурочных выплат. Если начальник цеха не сможет сообразить, каким путем лучше всего обменяться этой информацией с подчиненными и направит им это сообщение в точности таким, каким оно было получено, возможны недоразумения, поскольку рабочие поймут лишь сам факт того, что изменения необходимы. Если же руководитель в самом деле подумает те идеи, которые требуют передачи, он может прийти к следующим заключениям:

1. Рабочие должны понять, какие именно нужны изменения – прирост объема производства на 6% без дополнительных сверхурочных.
2. Рабочие должны понять, почему нужны эти изменения, иначе они могут сделать вывод, что компания пытается выжимать из них побольше, а платить поменьше, и взбунтоваться.
3. Рабочие должны понять, каким образом следует осуществить изменения – качество продукции и уровень брака не должны измениться вследствие прироста объема производства, иначе эффективность может снизиться, а не возрасти, как того требует в своем сообщении высшее руководство.

Руководители, неудовлетворительно  обменивающиеся информацией, могут  действовать неудачно, поскольку  по отношению к ним именно так  действует высшее руководство. Дело в том, что руководители высшего  звена часто служат ролевой моделью для поведения подчиненных. Если наши руководители склонны к принуждению или не откровенны в обмене информации с нами, мы вполне можем повести себя подобным образом, обмениваясь информацией со своими подчиненными. Однако вы находитесь в ином положении, чем ваше начальство. Поэтому вовсе необязательно действовать в том же стиле, даже если этот стиль эффективен. Что в действительности необходимо, так это осознать – какие идеи предназначены к передаче до того, как вы отправляете сообщение, и уверенность в адекватности и уместности ваших идей с учетом конкретной ситуации и цели.

Кодирование и выбор канала.

Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью  символов закодировать ее, использовав  для этого слова, интонации и  жесты. Такое кодирование превращает идею в сообщение.

Отправитель также должен выбрать канал, совместимый с  типом символов, использованных для  кодирования. К некоторым общеизвестным  каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также  электронные средства связи, включая  компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции.

Если канал не пригоден для физического воплощения символов, передача невозможна. Картина иногда достойна тысячи слов, но не при передаче сообщения по телефону. Подобным образом  может быть неосуществимым одновременный разговор со всеми работниками сразу. Можно разослать памятные записки, предваряющие собрания небольших групп, для обеспечения понимания сообщения и приобщения к проблеме.

Этап станет более понятным, если представить его себе как операцию упаковки. Многие действительно хорошие продукты не находят сбыта, пока не обретут такой упаковки, которую потребитель сочтет понятной и привлекательной одновременно. Подобным образом многие люди с прекрасными идеями не в состоянии упаковать их с помощью символов и вложить в каналы, значимые и притягательные для получателя. Когда такое происходит, идея, будь она даже распрекрасной, зачастую не находит сбыта.

Передача.

На третьем этапе  отправитель использует канал для  доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которые многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время, как мы видели, передача является лишь одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.

Декодирование.

После передачи сообщения  отправителем получатель декодирует его.

Декодирование - это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея.

Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться.

ОАО «Уфанет» сотрудничает с такими организациями как: «Евросеть», «Башкомснаббанк», «Связной» и т.д.

Через эти организации клиенты  ОАО «Уфанет» могут оплачивать услуги сети.

Процессы коммуникаций позволяют руководителям эффективно выполнять свою работу и принимать  решения о выборе лучшего курса  действий для достижения поставленных целей.

Коммуникации – это  процесс обмена информацией и  передачи сведений между двумя людьми или в небольшой группе людей.

Организационная коммуникация - это процесс, с помощью которого руководители развивают систему  представления информации и передачи сведений большому количеству людей внутри организации и отдельным институтам и индивидуумам за пределами организации.

Они служат необходимым  инструментом в координации деятельности по всей вертикали и горизонтали  управления, позволяет получить всю  необходимую информацию, представляет информацию, необходимую для принятия решения.

Для четкости определения  коммуникации применяется ряд терминов:

а) семантика коммуникаций относится к значению слов и символов;

б) синтаксис коммуникаций указывает на взаимосвязи между символами;

в) прагматика коммуникаций связана с результативностью и эффективностью при достижении  определенных целей.

Средства коммуникации:

а) несловесные персональные;

б) словесные устные;

в) письменные персональные;

г) письменные групповые внутри организации и за ее пределами.

 

 

 

Очень важно, чтобы руководитель правильно оценивал процесс расшифровки  и получения информации, а также значение обратной связи (говорил на том же  языке, что и подчиненный). Специалисты считают, что наиболее важным фактором, нарушающим общность в коммуникациях между источником и получателем, являются те, которые происходят в координировании и расшифровке. Когда процессы кодирования и расшифровки становятся разнородными, то коммуникации разрушаются. М.Винер назвал эту проблему энтропией, т.е. тенденцией процессов человеческого общения к распылению.

Работники лучше и  конкретнее понимают свою работу, физическое расстояние между лицами при разделении труда обычно меньше.

В динамической организации  необходимо учитывать поток и  точность коммуникаций. В стабильных организациях, в которых происходят лишь небольшие изменения в технологии работы и персонале можно разработать систему коммуникаций благодаря рутинности передачи посланий и их содержания, что упрощает взаимопонимание между участниками.

Неформальные сети коммуникаций существуют практически во всех организациях, способствуя более эффективному функционированию формальной структуры передачи команд. Такая информация нередко распространяется очень быстро, однако информация часто искажается.