Совершенствование планирования материального обеспечения на примере ЗАО “Тетрапак”

Горизонтальный  анализ.

а) ∆= возможности сильных сторон — угрозы сильных сторон = 10 баллов

б) ∆= возможности слабых сторон — угрозы слабых сторон = 5 баллов

1 место - 40 баллов -  возможности сильных сторон

2 место – 28 баллов -  угрозы сильных сторон

3 место - 20 баллов -  возможности слабых сторон

4 место - 14 балла -  угрозы слабых сторон

Наиболее сильное влияние  на деятельность ЗАО “Тетрапак” оказывают возможности сильных сторон. Поэтому, в первую очередь, разработаем планы конкретных мероприятий по реализации возможностей сильных сторон. Во вторую очередь, разработаем планы конкретных мероприятий по предотвращению угроз сильных сторон. В третью очередь, разработаем планы конкретных мероприятий по реализации возможностей слабых сторон. В четвертую очередь, разработаем планы конкретных мероприятий по предотвращению угроз слабых сторон.

Фактором, имеющим  первостепенное значение при реализации возможностей сильных сторон является планирование спроса, потому что он дает возможность контролировать оптимальное количество выпускаемой продукции, а это в свою очередь влияет на  планирование размеров складских запасов и резервов (предоставляет возможность расчета оптимальных площадей для складских помещений) и планирование размеров закупаемых партий материальных ресурсов (дает возможность планирования количества изготовляемой продукции). Этот фактор имеет столь большое значение в виду того, что при его реализации значительно уменьшаются все издержки, связанные с производством, ведь именно на  планировании размеров складских запасов и резервов, и на планировании спроса строится планирование материального обеспечения предприятия, количество закупаемых партий материальных ресурсов и как следствие более рациональное использование складских помещений. Угрозы, которые могут возникнуть при реализации возможностей сильных сторон, а именно неправильные расчеты в планировании спроса, нехватка или простой складских помещений и сбой поставок материальных ресурсов поставщиками также несут в себе большие опасности, именно поэтому предотвращению их появления необходимо уделить особо пристальное внимание. Но все эти проблемы легко решаемы при активном контроле системы менеджмента качества предприятия, специалисты которой пристально следят за реализацией возможностей сильных сторон.

Рассматривая  возможности и угрозы слабой стороны  предприятия, можно судить об их незначительности, конечно внедрение улучшения планирования материального обеспечения, является важной сферой, но она постоянно решается и подстраивается под конкретные задачи.

В условиях жесткой  конкуренции, экономической нестабильности, нехватки оборотных средств на первый план выходит оперативность и  точность принятия управленческих решений. Одним из факторов этого стало наличие комплексной системы автоматизации, обеспечивающей упорядочение информационных потоков и эффективный доступ к данным менеджеров всех уровней.

Первым шагом  в данном направлении стала разработка концепции МRР (Маtеriаls Rеsоurсе Рlаnning - планирование материальных ресурсов). Основная цель МRР заключалась в минимизации издержек, связанных со складскими запасами. В ее основе лежит принцип зависимости потребности в сырье, полуфабрикатах и других продуктах от плана выпуска готовой продукции. Учет этого показателя, а также времени технологических циклов производства дает возможность рассчитать необходимый запас материалов к конкретному сроку.

Метод МRР декларирует, какие процессы учета и управления должны быть реализованы на предприятии, в какой последовательности они должны выполняться, содержит конкретные рекомендации о том, как они должны выполняться, то есть алгоритмы.

Метод МRР включает в себя составление проектов заказов на закупку и/или внутреннее производство необходимых материалов и комплектующих. Другими словами, его применение позволяет оптимизировать план поставок комплектующих, тем самым уменьшая затраты на производство и повышая его эффективность.

Однако у  МRР есть серьезный недостаток. При  расчете запасов в рамках этой концепции не учитываются имеющиеся производственные мощности, их загрузка и стоимость рабочей силы. Это упущение было исправлено в концепции МRР-II (Manufacturing Ressurs Planning - планирование ресурсов предприятия). Основная суть этого метода сводится к тому, что прогнозирование, планирование и контроль производства осуществляется по всему циклу, начиная от закупки сырья и заканчивая отгрузкой товара потребителю.

В последние годы в ЗАО “Тетрапак” внедрено планирование материальных и финансовых ресурсов предприятия методом ERP (Enterprise Resource Planning - расширенное планирование ресурсов). Суть его состоит в получении результатов производственного и сбытового планирования в денежном выражении, а процессы управления предприятием направлены на оптимизацию бизнес-процессов, идущих внутри предприятия: приём заказов, планирование производства, поставки, само производство, доставка и администрирование.

Стандарт ЕRР  нашел широкое применение, поскольку  планирование ресурсов позволяло снизить  время выпуска продукции, минимизировать уровень товарно-материальных запасов, улучшить обратную связь с потребителем при одновременном сокращении административного аппарата, а также объединить все ресурсы предприятия и повысить эффективность управления ими.

Самый новый  из стандартов систем управления предприятиями - СSRР (Сustоmеr Sуnсhrоnizеd Rеsоurсе Рlаnning - планирование ресурсов, синхронизированное с покупателем) - помимо всего прочего охватывает еще и взаимодействие с клиентами. Таким образом, если МRР, МRР-II и ЕRР ориентированы на внутреннюю организацию предприятия, то стандарт СSRР включает в себя полный цикл - от проектирования будущего изделия с учетом требований заказчика до гарантийного и сервисного обслуживания после продажи.

Необходимо подчеркнуть, что в ЗАО “Тетрапак” необходимо еще произвести большой объем работы по внедрению новых стандартов планирования материального обеспечения, таких как CSRP, который улучшит взаимодействие между департаментом закупок и клиентами, усилит гибкость системы по отношению к поставщикам и заказчикам.

 

 

 

 

 

Глава 3. Совершенствование  планирования материального обеспечения

Для выявления мероприятий, необходимых  для усовершенствования планирования материального обеспечения ЗАО “Тетрапак”, необходимо составить модель целевой ориентации.

Модель  целевой ориентации - это графическое изображение связи между целями и средствами их достижения, построенное по принципу дедуктивной логики и с применением эвристических процедур.

МЦО позволяет представить полную картину взаимосвязей будущих событий вплоть до получения перечня конкретных задач и получить информацию об их относительной важности. Оно обеспечивает работу по доведению целей до непосредственных исполнителей путем построения соответствия между организационной структурой управления и структурой целей.

При построении модели целевой ориентации используются такие их свойства, как соподчиненность, развертываемость и соотносительная важность.

Соподчиненность целей обусловливается иерархическим  построением производственных систем, а также наличием иерархии по времени и важности (значимости). Цели производственных подразделений определяются целями предприятия, тактические цели - стратегическими, а краткосрочные - долгосрочными.

Развертываемость  состоит в том, что каждая цель данного уровня делится на подцели  более низкого уровня. Например, цели промышленного предприятия развертываются в цели цехов и других подразделений, цели цеха — в цели участков.

Соотносительная важность целей заключается в  том, что цели одного и того же уровня имеют различное значение для  достижения цели более высокого уровня. Это позволяет ранжировать цели по степени важности, количественно определять их соотносительную важность через коэффициент значимости.

На рис.3 представлен  фрагмент модели целевой ориентации планирования материального обеспечения ЗАО “Тетрапак ”, полная форма которой представлена в приложении 4.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3. Фрагмент модели целевой ориентации планирования материального обеспечения ЗАО “Тетрапак ”

В таблице 3 представлено описание критериев модели целевой  ориентации  планирования материального обеспечения ЗАО “Тетрапак”, критерии являются измерительными показателями реализации целей с I по IV уровни.

Таблица 3. Описание критериев модели целевой ориентации планирования материального обеспечения ЗАО “Тетрапак ”

Шифр цели	Наименование  критерия	Условные обозначения	Единица измерения	Количество
1	Изменение количества хранимых на складе материальных ресурсов	∆МРС	%	+85
1.1	Изменение количества покупателей	∆КП	%	+12
1.2	Изменение экономии рабочего времени	∆ЭРВ	Норма/час	25
1.1.1	Изменение уровня продаж	∆УП	%	+74
1.1.2	Эффективность закупок	ЭЗ	%	+33
1.2.1	Изменение количества программного обеспечения, используемого  на предприятии	∆КПО	копия	+5
1.2.2	Изменение оптимизации  остатков склада	∆ООС	%	+15
1.1.1.1	Изменение уровня цен, после исследований конкурентов	∆УЦ	%	-8
1.1.1.2	Изменение известности  предприятия у потенциальных  клиентов	∆Изв.	%	+87
1.1.2.1	Эффективность закупок в России	ЭЗР	%	+42
1.1.2.2	Эффективность закупок зарубежом	ЭЗЗ	%	+54
1.2.1.1	Количество  ПК, обеспеченных последней версией программы 1С	КОПК	Ед.	20
1.2.1.2	Количество  станков с программным управлением	КСсПУ	Шт.	7
1.2.2.1	Реальное выявление  остатков материальных ресурсов	∆РВОМР	%	-5
1.2.2.2	Выявление пересортицы	П	%	-7

 

Процесс установления целей в одних организациях осуществляется централизованно, в других же может быть полная децентрализация. Есть хозяйствующие субъекты, в которых процесс установления целей носит промежуточный характер. Каждый из этих подходов имеет свою специфику, достоинства и недостатки.

Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются   верхним уровнем руководства  организации. При таком подходе  все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода  есть недостатки, суть которых состоит в том, что на нижнем уровне может возникнуть серьезное неприятие этих целей, вплоть до сопротивления.

В случае децентрализации  в процессе установления целей участвуют  наряду с верхним уровнем и  более низкие уровни. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной – процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс  установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Таким образом, можно судить, что модель целевой ориентации построенная для ЗАО “Тетрапак ”, является строго централизованной, так как все нижестоящие цели подчинены главной - усовершенствовать планирование материального обеспечения.

Среди планов конкретных мероприятий, разработанных для ЗАО “Тетрапак ” существует 16 целей. Первоочередной из них будет выявление уровня цен на аналогичную продукцию у конкурентов, исполнителем данной цели является менеджер по сравнительному анализу, а его контролирующим лицом является директор отдела маркетинга (ознакомиться со структурной схемой предприятия можно исходя из приложения 6), финансирование будет осуществляться из фонда заработной платы. Вторичным будет являться выявление сроков изготовления аналогичной продукции конкурентами, исполнителями являются менеджеры по сравнительному анализу, а контролирующим лицом является директор отдела маркетинга, в итоге предполагается получение среднего времени изготовления аналогичной продукции конкурентами, что, несомненно, будет являться преимущественной информацией в борьбе с конкурентами за покупателей.

Далее идут такие  пункты как ведение переговоров  и заключение договоров с новыми клиентами, так как эти планы  имеют особенную важность, то контролирующим лицом назначается генеральный  директор, а исполнителем является менеджер по продажам. Также немаловажным для успешной деятельности предприятия и его дальнейшего развития является определение сроков поставки материальных ресурсов поставщиками и получение сведений о среднем уровне цен на материальные ресурсы, заниматься этим будет менеджер по сравнительному анализу, а контролировать обязан директор отдела маркетинга.