Совершенствование организационной структуры (на примере ООО ТД "Россошь")

 

2.2.6 Финансовые показатели деятельности предприятия

 

Прибыль является основным показателем  оценки хозяйственной деятельности предприятий, так как в ней аккумулируются все доходы, расходы, потери, обобщаются результаты хозяйствования. По прибыли можно определить рентабельность, изучить эффективность функционирования предприятий и их ассоциаций. Прибыль является одним из источников стимулирования труда, производственного и социального развития предприятия, роста его имущества, собственного капитала и др.

На ООО «ТД «Россошь» прибыль образуется в результате реализации продукции. Ее величина определяется разницей между доходом, полученным от реализации продукции, и издержками на ее производство и реализацию. Общая масса получаемой прибыли зависит, с одной стороны, от объема продаж и уровня цен, устанавливаемых на продукцию, а с другой - от того, насколько уровень издержек производства соответствует общественно-необходимым затратам.

Прибыль общества подлежит налогообложению  в порядке, предусмотренном действующим  законодательством. Прибыль, остающаяся у ООО «ТД «Россошь» после уплаты налогов и иных платежей в бюджет, поступает в полное его распоряжение и используется обществом самостоятельно.

Платежеспособность  предприятия характеризуется на основе анализа расчетных коэффициентов  ликвидности.

Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал) равен отношению  величины наиболее ликвидных активов  к сумме наиболее срочных обязательств и краткосрочных пассивов. Под наиболее ликвидными активами подразумеваются денежные средства предприятия и краткосрочные финансовые вложения. Краткосрочные обязательства предприятия включают: краткосрочные кредиты и займы, кредиторскую задолженность и прочие краткосрочные пассивы.

К _ал =

Нормальные  значения коэффициентов: К_ал ³ 0,2 – 0,7

К_{ал н.г.} = 379 тыс. руб. / 24907 тыс. руб. = 0,02

К_{ал к.г.} = 1333 тыс. руб. / 24202 тыс. руб. = 0,06

Из расчетных  значений коэффициента абсолютной ликвидности следует, что предприятие на протяжении 2011 г. не имело текущей платежной способности.

Коэффициент текущей  ликвидности представляет собой  отношение стоимости оборотных  средств предприятия к величине его краткосрочных обязательств. Коэффициент характеризует платежные возможности предприятия, оцениваемые при условии своевременных расчетов с дебиторами, благоприятного сбыта готовой продукции, а также реализации в случае необходимости части материальных оборотных средств.

К_тл = Итог II раздела баланса / Итог V раздела баланса

К_{тл н.г.} = 16547 тыс. руб. / 24907 тыс. руб. = 0,66

К_{тл к.г.} = 20022 тыс. руб. / 24202 тыс. руб. = 0,83

Из расчетных  данных следует, что предприятие, при  условии своевременного расчета  с дебиторами, благоприятной конъюнктуре рынка, в перспективе обладает ликвидностью, более того, платежные способности предприятия к концу анализируемого периода повышаются, о чем свидетельствует рост показателей ликвидности к концу года.

Кроме рассчитанных выше коэффициентов финансовую устойчивость предприятия характеризуют также коэффициенты автономии и обеспеченности собственными оборотными средствами.

Коэффициент автономии (К_авт) – одна из важнейших характеристик устойчивости финансового состояния предприятия, его независимости от заемных источников средств. Коэффициент автономии определяется как отношение капитала и резервов к валюте баланса.

К_авт = Итог III раздела баланса / Валюта баланса

Нормальное  минимальное значение коэффициента автономии оценивается обычно на уровне 0,5 т.е.: К_авт ³ 0,5.

К_{авт н.г.} =  1457 тыс. руб. / 28959 тыс. руб. = 0,05

К_{авт к.г.} =  2042 тыс. руб. / 31744 тыс. руб. = 0,06

Значения коэффициента автономии не соответствуют приведенному ограничению. Это значит, что обязательства  предприятия не могут быть полностью  покрыты за счет его собственных средств.

Коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками  финансирования (К_об.зап). Коэффициент определяется как отношение величины собственных оборотных средств к стоимости запасов предприятия.

К_{об зап} = (Итог  III раздела баланса – Итог I раздела баланса) / Стр. 210

К_{об зап н.г.} = (1457тыс. руб. – 12412 тыс. руб.) / 8901 тыс. руб. = -1,23

К_{об зап к.г.} = (2042 тыс. руб. – 11722 тыс. руб.) / 12252 тыс. руб. = -0,79

Нормальные  значения коэффициента определены статистически в пределах:

К_{об зап} ³ 0,6 - 0,8

Полученные  расчетные значения коэффициентов  свидетельствуют о несоответствии полученных значений критериальным.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Практическая часть

 

3.1 Построение дерева целей

 

Дерево целей - это структурированный иерархический перечень целей организации, в котором цели более низкого уровня подчинены и служат для достижения целей более высокого уровня. 

Дерево целей позволяет представить полную картину взаимосвязей будущих событий вплоть до получения перечня конкретных задач и получить информацию об их относительной важности. Оно обеспечивает работу по доведению целей до непосредственных исполнителей путем построения соответствия между организационной структурой управления и структурой целей.

Построение дерева целей  начинается с формирования главной цели. Каждую цель более высокого уровня можно представить как самостоятельную систему, включающую в себя цели более низкого уровня (подцели) как ее элементы. При этом необходимо установить полный состав подцелей. Цель второго уровня может быть расчленена на цели третьего и последующих уровней.

Признаком завершения построения дерева целей является формулировка таких целей, которые дальше не расчленяются и дают конечные результаты, определенные главной целью.

На основе внешнего и  внутреннего анализа ООО «Модерн»  мною была выявлена проблема невысокого объема продаж в виду малой известности торговой марки данного предприятия. В связи с этим мною было построено дерево целей предприятия, представленное на рис.3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3 Дерево целей

Таким образом, для достижения поставленных целей мною были разработаны  мероприятия, описанные ниже.

 

 

 

 

3.2 Формирование стратегических  альтернатив

3.2.1 Переход к линейно-штабной структуре управления

 

В результате анализа организационной структуры предприятия ООО «ТД «Россошь» я пришла к выводу, что недостатки структуры будут сильно мешать реализации стратегии. В связи с этим я считаю целесообразным переход к линейно-штабной структуре, чтобы восполнить отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования. Также это поможет разгрузить управленцев высшего уровня и при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Переход к линейно-штабной  структуре управления позволит:

1. более эффективно использовать производственный и управленческий потенциал;
2. повысить оперативность принятия решений;
3. достичь более высокой координированности действий внутри подразделений;
4. освободить руководителей от решения специфических задач;
5. повысить конкурентные качества продукции за счет того, что подразделения будут функционировать как небольшие самостоятельные предприятия;
6. повысить личную ответственность руководителя за результаты действий подразделений.

 

2. Делегирование полномочий

 

Для решения проблемы малой гибкости и приспособляемости  к изменению среды я предлагаю определить зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегировать им соответствующие полномочия.

Делегирование полномочий нижестоящим руководителям:

1. позволит руководителю разгрузиться от рутинной работы с низким КПД и освободить время для решения более срочных и важных задач;  
2. способствует раскрытию способностей подчиненных, стимулирует инициативность и активность сотрудников;
3. является стимулом для повышения своей компетентности в различных областях, реализации личности в профессиональной сфере.

 

3. Введение системы мотивации

 

Критерии эффективности  и качества работы подразделений  и организации в целом - разные. Выход из этой ситуации я вижу во введении системы мотивации, опирающейся не только на результаты отдельного подразделения, но и предприятия в целом.

Процедура внедрения  системы мотивации включает в  себя комплекс материального и нематериального  стимула, который в свою очередь может быть представлен следующими мероприятиями:

- социальные льготы (оплачиваемые больничные; оплачиваемые обеды)

- полная или частичная оплата сотовой связи

- подарки от фирмы на день рождения

- моральные поощрения (благодарности, почетные грамоты и т.п.)

- отгулы и дополнительные отпуска

- поощрительные выплаты; разработка систем бонусов, завязанных на результатах выполняемой работы

- благоприятная социально-психологическая атмосфера в компании.

- и ряд других стимулов

Внедрение системы мотивации позволит:

- повысить личную заинтересованность сотрудника в качестве выполняемых им обязанностей;

-  получить максимальную отдачу от каждого сотрудника;

- повысить базовую производительность труда и эффективность работы предприятия в целом.

 

4. Создание отдела маркетинга

 

Также я считаю нужным ввести на предприятии новое структурное подразделение - отдел маркетинга, т. к. находящееся в фазе зрелости предприятие остро нуждается в удержании спроса на свой товар в рамках данного рынка. Функции отдела будут состоять в следующем:

1. Анализ и прогнозирование  основных конъюнктурообразующих  факторов потенциальных рынков  сбыта выпускаемой предприятием  продукции;

2. Анализ коммерческих  и экономических факторов, включая  финансовое положение потенциальных  покупателей, реальный платёжеспособный спрос на выпускаемую продукцию и соотношение спроса и предложения на конкретные виды продукции;

3. Изучение объёмов  поставки, технического уровня и  качества конкурирующей продукции,  её преимуществ и недостатков  по сравнению с продукцией данного предприятия; наличие новых рынков сбыта и новых потребителей выпускаемой предприятием продукции;

4. Исследование потребительских  свойств производимой продукции  и сбор информации об удовлетворении  ими покупателей. Анализ соответствия выпускаемой продукции потребностям покупателей;

5. Подготовка предложений  по привлечению сторонних специализированных  организаций по решению проблем  маркетинга, изучение спроса на  продукцию, рекламы;

6. Изучение спроса  на выпускаемую продукцию, оценка потребности в разрабатываемой и производимой продукции, данных статистической отчётности

Должностные инструкции маркетологов:

- Проведение исследований  основных факторов, формирующих  динамику потребительского спроса  на продукцию, соотношение спроса  и предложения на аналогичные виды продукции, технических и иных потребительских качеств конкурирующей продукции.

- Осуществление маркетинговых  исследований, связанных с изучением  сегментации рынка, анализом ценообразования  и предпочтений потребителя, прогнозом  продаж и каналов реализации, открытием новых рынков, оценкой эффективности рекламы, деятельностью конкурентов, и т.д.

- Анализ потребностей  клиентов и границы ценообразования.

- Участие в разработке  стратегии проведения рекламных  мероприятий.

- Контроль проведения рекламных компаний в средствах массовой информации, прямой почтовой рассылке, Интернет и т.д.

- Анализ эффективности  рекламных кампаний.

Организация на предприятии  отдела маркетинга позволит:

1. обеспечить руководство надежной, достоверной и своевременной информацией о рынке, структуре и динамике конкретного спроса, предпочтениях потребителей на изделия, выпускаемые предприятием;
2. создать ассортимент продукции, который будет наиболее полно удовлетворять условиям предприятия и приносить наибольшую прибыль;
3. воздействовать на рынок и потребительский спрос;
4. максимально приспособить производство к требованиям рынка;
5. обеспечить контроль за реализацией продукции; 
6. развивать и поощрять на предприятии творческий и инновационный подход к решению задач по повышению качества продукции
3. Стратегический план