Совершенствование организационной и управленческой структур СПК «Красный Уралец» Чернушинского района Пермского края

 

 

 

2.2.    Оценка функциональной деятельности руководителей и

специалистов.

Для обеспечения  нормального функционирования организации установлена определенная расстановка работников и наделение каждого из них конкретными трудовыми функциями. Эти задачи решаются путем функционального разделения труда, т.е. распределение всего комплекса работ между различными категориями работников в зависимости от характера и специфики выполняемых ими работ, в соответствии с той целью, которую работник выполняет в коллективе.

В зависимости  от функциональной роли в процессе управления выделяют основные категории персонала управления: руководители и специалисты.

Генеральный директор и руководители структурных подразделений своевременно принимают решения по всем важнейшим вопросам деятельности аппарата управления, производят подбор и расстановку кадров, координируют работу исполнителей, производственных звеньев и подразделений управления, обеспечивают эффективный труд производственного коллектива.

Руководителям предприятия присущи основные черты необходимые для полноценного руководства: профессионализм, способность вести за собой коллектив, стремление создавать и поддерживать хороший психологический климат.

Специалисты выполняют функции подготовки, обоснования  и реализации управленческих решений. Это специализированные работники, которые обеспечивают обработку и анализ информации, характеризующей состояние производственного процесса в заданный интервал или момент времени. На основе аналитических данных

обеспечивают  разработку вариантов решения отдельных  функциональных вопросов производственного или управленческого характера. 

2.3.    Оценка условий труда руководителей и специалистов.

 

Рабочим местом руководителей и специалистов является служебные кабинеты. Площадь помещения, в котором работают несколько служащих, в расчете на одного работника должна быть не

V

менее 3,5-5 м, кабинет  главного специалиста - 8-12 м . В ООО «Маско» эти требования выдержаны, так специалисты в составе 5-6 человек занимают кабинет площадью 24 м² , а главные специалисты работают в кабинете площадью 15м².

Кабинеты главного специалиста и его подчиненных находятся рядом. Освещение в кабинетах слабое, окна маленькие, поэтому естественного дневного освещения не хватает. Лампы не прикрыты, в результате блеск утомляет глаза, что отрицательно сказывается на здоровье человека.

Температура воздуха 18-20°С, влажность в норме.

Цвет помещений  выдержан в светлых тонах. Документы  хранятся в шкафах в горизонтальном положении, что намного затрудняет их поиск и требует затраты лишнего времени.

Так как многие специалисты  работают на компьютере, то устанавливаются перерывы, необходимые для обеспечения работоспособности персонала, снятия усталости и, соответственно, уменьшения вероятности совершения сотрудниками ошибок.

Производиться необходимое обновление оборудования, производственной мебели, наиболее соответствующего самым строгим показателям эргономики и электромагнитной безопасности.

Распорядок  дня работы руководителей и специалистов следующий:

8.00 - 17.00 - время работы

12.00 - 13.00 - обеденный  перерыв.

Психологическая    обстановка    на    предприятии    нормальная, коллектив хороший, конфликтных ситуаций не бывает.

 

3.    Разработка предложений по улучшению  работы персонала. 

3.1.     Пути улучшения функциональной  деятельности.

Деятельность  руководителей и специалистов чрезвычайно разнообразна. Они являются организаторами всей производственной, финансово-экономической и хозяйственной деятельности предприятия и несут за это полную ответственность. Для улучшения их деятельности необходимо:

• разделение    и    кооперация    труда    работников    управления  (включая   четкое   определение   круга   обязанностей,   прав   и   ответственности, их положения в структуре управления);
• нормирование управленческого труда, позволяющее правильно  определить численность работников аппарата управления;
• организация рабочих мест и обеспечение нормальных условий труда;
• рациональное использование рабочего времени руководителей,  введение эффективных правил внутреннего распорядка;
• техника    личной    работы    руководителей    и    специалистов (планирование работы, выработка решений и система контроля  за их выполнением, прием посетителей, проведение деловых  совещаний, делопроизводство и т.д.).

 

 

 

 

3.2.    Делегирование  полномочий.

 

Каждый работник предприятия должен знать, какими будут  его взаимоотношения с другими. Для этого должна быть отработана система делегирования полномочий.

С ростом масштабов  предприятия ни одно лицо и даже целое подразделение оказываются не в состоянии принимать все решения,

контролировать  их, а тем более практически  осуществлять. Поэтому приходится перекладывать  эти обязанности на других.

Под делегированием понимается процесс передачи руководителями, обладающих необходимыми полномочиями, прав на осуществление тех или иных видов работ своим подчиненным.

При делегировании  следует исходить из  интересов  дела, а не соображений    престижа    того    или    иного    руководителя.    Вот   ряд     практических рекомендаций, которые желательно соблюдать:

задания, не вызывающие особого интереса у подчиненных, и задания, которые они с готовностью выполняют, давать поочередно;

выбирать  задания, с которыми они лучше  справятся, чем руководитель, в силу своей компетентности, а с другой стороны, смогут расширить свой кругозор, выработать новые знания и навыки;

никогда не давать одно и то же задание нескольким исполнителям «для страховки»; нужно чтобы за решение однородных задач отвечал один и тот же человек;

четко определять полномочия по каждому виду деятельности;

избегать  слишком подробного инструктирования, ибо это означает фактический отзыв полномочий;

не делать выводов за подчиненных, что сковывает  их инициативу;

спокойно  смотреть на всегда неизбежные ошибки исполнителей;

не забывать о риске, связанном с делегированием, стремиться его минимизировать;

не критиковать  во весь голос подчиненного, чтобы  указать на недостатки в работе;

при делегировании  поддерживать четкий обмен информации, внятно излагать подчиненным их обязанности и пределы полномочий;

расширение  полномочий и ответственности подчиненных, необходимо подкреплять системой стимулирования.

Развивая  процесс делегирования полномочий в организации, нужно учитывать фактор возможного сопротивления, как со стороны

руководителей, так и подчиненных. Типичными  препятствиями для делегирования являются:

мнение руководителя, что сам он может выполнить  любое задание лучше своих подчиненных;

неумение  делегировать ответственность при  распределении заданий;

отсутствие  у руководителя организаторских  способностей;

отсутствие  у него опыта работы, особенно в управлении делегированием;

неуверенность в себе, боязнь попасть в разряд «нелюбимых» начальников;

чрезмерное  стремление избежать ошибок;

недоверие к  собственным подчиненным, нежелание  развивать их способности и страх  ответственности за их ошибки;

боязнь возникновения конфликтов в коллективе, при делегировании полномочий тому или иному подчиненному;

боязнь потерять свой авторитет, если подчиненные делают ту или иную работу лучше начальника.

Эффективность делегирования во многом зависит  от того, удается ли руководителю избежать типичных ошибок, таких как неумение объяснить поставленную задачу, поддерживать обратную связь, ложный страх за собственный авторитет, и т.д.

При делегировании  полномочий наиболее важными требованиями являются следующие:

• передача   полномочий   должна   осуществляться   в   соответствии   с ожидаемым       результатом.       Подчиненный       должен       обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;
• передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем,    чтобы    каждый    подчиненный    знал,    кто    конкретно    его уполномочил, перед кем он несет ответственность;

•   каждый    руководитель    принимает    решения    в    пределах    своих полномочий.   Все,   что   превышает   его   компетенцию,   передается высшим звеньям управления;

•   передаются лишь полномочия. Старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия своего подчиненного.

Искусство передачи полномочий зависит в основном от причин субъективного характера  и включает в себя следующее:

• восприимчивость к новым идеям;
• готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену  управления;
• готовность доверять низшему звену управления;
• стремление  осуществлять лишь  общий  контроль  (а не  почасовой, ежедневный).

 

 

 

 

3.3.    Информационное обеспечение руководителей и специалистов.

В процессе управления руководители и специалисты постоянно имеют дело с информацией как необходимым средством выработки управленческих решений и их реализации. Производительность труда и его качество во многом зависят от организации информирования, то есть своевременного получения и передачи необходимой информации.

Информация  является необходимым условием деятельности человека, средством общения между  людьми. Без нее управление невозможно, ибо она характеризует состояние управляемой и управляющей систем, а также внешней среды.

На разных стадиях процесса управления роль информации неодинакова. Например, для определения целей и задач управления важную роль играют полнота и новизна информации, а при разработке управленческого решения важны своевременность, высокая степень обработки информации и т.д.

В современных условиях наблюдается непрерывный рост объема информации, что, с одной стороны, усложняет управление производством, а с другой повышает требования к нему. Поэтому руководители и специалисты обязаны в совершенстве владеть научными основами работы с информацией, которая является главным предметом их труда.

Руководители  и специалисты предприятия, используя  различную

информацию, должны предъявлять к ней определенные требования не только при ее получении, но и в процессе переработки, при передаче ее другим пользователям. Любая информация по возможности должна быть значимой, ясной (выразительной), краткой, но с достаточной степенью полноты, достоверной (точной), своевременной, удобной к восприятию и оценке, предварительно обработанной и надежной. Желательно, чтобы производная информация после обработки первичной носила элементы прогностического характера. Информацию руководителям следует давать с конкретными рекомендациями по рассматриваемому вопросу.

При сборе информации необходимо обеспечить выполнение следующих требований:

точность (устранение искажений, вносимых при записи и хранении);

мобильность (быстрое перемещение данных от места  получения к месту их обработки);

простота  сбора и передачи (перемещения) информации;

экономичность сбора и передачи информации;

возможность применения технических средств обработки и передачи информации, их доступность.

Самая эффективная  форма передачи сведений - личный контакт  людей, объединенных едиными взглядами  и интересами. Руководитель, пользующийся доверием подчиненных, испытывает намного меньше трудностей при разъяснении производственных проблем, чем тот, который доверия не имеет. Поэтому среди руководителей и специалистов предприятия важно создать атмосферу открытого, дружественного общения. Нельзя накапливать негативную информацию в течении недели или месяца и преподносить ее руководителю предприятия на очередном совещании. Лучше своевременно принимать меры по устранению возникающих недостатков на своем участке и оказывать помощь другим.

Передаваемая  и получаемая информация должна классифицироваться по уровням управления с учетом задач и обязанностей руководителей и специалистов. Письменная информация должна быть простой и ясной, легко читаемой. Внятное изложение даже очень сложных проблем свидетельствует о том, что человек знает, как их решать.

Для быстрой  передачи информации необходимо использовать самые разнообразные средства (радио, печать, доски объявлений, диспетчерскую связь).

Руководители  и специалисты обычно много времени  затрачивают на подготовку письменной информации (письма, справки, сводки, докладные записки, отчеты, доклады и т.д.). Для экономии времени желательно использовать диктофоны, стандартные бланки и т.д.

3.4.    Улучшение условий труда руководителей  и специалистов.